Wissensmanagement in der Unternehmenskultur

Mitarbeitern Anreize zu geben, ihr Wissen zu teilen, bedarf neben technologischen, organisatorischen und Fähigkeits-orientierten Elementen auch der Verankerung von Wissensmanagement in der Unternehmenskultur.

Der Reiz zur Wissensteilung wird gerade durch nehmen und geben von Wissen in Unternehmen gefestigt. Der kulturelle Wandel von hierarchischen Strukturen hin zu einer Hierarchie im Einklang mit nicht-hierarchischer Vernetzung aller Mitarbeiter untereinander muss das Ziel eines jeden Unternehmens mit einem wissensintensiven Geschäftsmodell sein, das sich vor dem Verlust von Wissen schützen will. Dieser kulturelle Wandel muss durch das Management unterstützt werden. Wenn das Management die Wissensteilung vorlebt, in dem es an selbst organisierten Prozessen von Mitarbeitern teilnimmt oder ebenfalls Aktivitäten darin anbietet, wird den Mitarbeitern vermittelt, dass Wissensmanagement im System des Unternehmens gewünscht ist. Sie werden dadurch motiviert auch ihr Wissen zu teilen und stärken damit den Schutz vor Wissensverlust. Insbesondere diese kulturellen Elemente sind aufgrund noch immer vorherrschender hierarchisch organisierter Strukturen in Unternehmen schwach ausgeprägt und bedürfen näherer Betrachtung und nachhaltiger Änderung durch das Management. Ansätze von Seneca werden hier helfen, die Unternehmenskultur als Unterstützung für das Bewahren von Wissen und den Schutz vor Wissensverlust zu stärken.

Das Zusammenspiel der vorgestellten Elemente ist für das Bewahren von Wissen und den Schutz vor Wissensverlust einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, wie die Praxis zeigt ist für das Element „Fähigkeit“ zwingend notwendig, dass eine technologische Basis die Fähigkeiten der Mitarbeiter transparent abbildet, so dass diese sich untereinander vernetzen können. Vernetzen sich Mitarbeiter unabhängig von Hierarchiestufen miteinander, unterstützt dies eine offene Unternehmenskultur in der Wissen geteilt und durch das Management unterstützt werden kann. Eine derart offene Kultur kann dem Management die Wichtigkeit des Wissensmanagements aufzeigen und so unterstützen, dass Rollen und Prozess in der Organisation verankert werden. Diese Verankerung bedarf einer kontinuierlichen Unterstützung durch technologische Elemente, um das Wissen der Mitarbeiter zugänglich machen und sich so vor Wissensverlust zu schützen.

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Anfälligkeit für Risiken wächst

Sinnvoller ist es, das Hauptaugenmerk auf die Folgen extremer Ereignisse zu richten, also die möglichen Auswirkungen einschätzen zu lernen. Energieanbieter haben das verstanden. Sie versuchen nicht mehr vorherzusagen, wann es zu einem Störfall in einem Kernkraftwerk kommen könnte, sondern bereiten sich vorsichtshalber auf alle möglichen Szenarien vor.

Ebenso sollten auch Sie zu messen versuchen, inwiefern Ihr Unternehmen – verglichen mit der Konkurrenz – von dramatischen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds betroffen sein könnte. Würde ein kleiner, aber unerwarteter Rückgang von Angebot oder Nachfrage Ihr Unternehmen erheblich beeinträchtigen? Wenn ja, würde es einem starken Auftragsrückgang, einem plötzlichen Anstieg des Warenbestands oder ähnlichen Veränderungen wohl kaum standhalten.

In unserem Privatleben versuchen wir bisweilen, die Auswirkungen extremer Ereignisse abzufedern. Wir berechnen nicht, wie wahrscheinlich es ist, dass bestimmte Ereignisse eintreten. Wir machen uns nur Gedanken darum, ob wir im Fall des Falles die Folgen bewältigen können. Dazu schließen wir bereitwillig Versicherungen für Gesundheit, Autos, Häuser und anderes ab. Würde jemand ein Haus kaufen, ohne die Kosten für die Versicherung einzukalkulieren? Nein, Sie fällen Ihre Entscheidung erst, wenn Sie wissen, wie viel Sie für eine Gebäudeversicherung ausgeben müssen. In der Wirtschaft dagegen betrachten wir Versicherungen als optional. Sie sind es nicht. Unternehmen müssen auf die Folgen extremer Ereignisse vorbereitet sein und Versicherungen abschließen, um sich vor möglichen Risiken zu schützen.

Wissen aus Erfahrung

Viele glauben irrtümlich, sie könnten aus den Ereignissen der Vergangenheit auf die Zukunft schließen. Doch leider zeigen Forschungen, dass frühere Geschehnisse in keinerlei Zusammenhang mit künftigen Erschütterungen stehen. Der Erste Weltkrieg, der 11. September 2001 – Katastrophen wie diese hatten kein Vorbild in der Geschichte. Das Gleiche gilt für Kursstürze am Aktienmarkt. Bis in die späten 80er Jahre waren die Börsenkurse an einem einzigen Tag nicht stärker als etwa 10 Prozent gefallen. Trotzdem stürzten sie am 19. Oktober 1987 um 23 Prozent ab. Warum hätte also irgendjemand annehmen sollen, dass die Kurse beim nächsten Börsencrash um höchstens 23 Prozent abrutschen? Die Geschichte hält viele von uns zum Narren.

Oft verwenden – vor allem jene, die bei Finanzdienstleistern arbeiten – die Ausrede: “Das ist beispiellos.” Sie glauben, dass sie Präzedenzfälle für alles finden und alles vorhersagen können, wenn sie sich nur genügend anstrengen. Aber es gibt keine Präzedenzfälle. Außerdem ist unsere Welt heute eine ganz andere als in der Vergangenheit. Stärker als früher beeinflussen sich Ereignisse gegenseitig und haben zum Teil überproportionale Auswirkungen. Manche Strategien haben lange Zeit überhaupt keinen Effekt und lösen dann plötzlich eine starke Reaktion aus.

Den Menschen ist nicht bewusst, dass ökonomische Variablen oft nach dem Zufallsprinzip entstehen. Es gibt zwei verschiedene Zufallstypen: Den Zufall, den wir aus Statistiklehrbüchern und Spielkasinos kennen, und den sozioökonomischen Zufall. Letzterer ist weniger stark strukturiert und lässt sich nicht so leicht steuern. Dadurch entstehen Alles-oder-nichts-Effekte, die ernste Konsequenzen haben: Weniger als 0,25 Prozent aller Unternehmen weltweit tragen zu etwa der Hälfte der gesamten Marktkapitalisierung bei; weniger als 0,2 Prozent aller Bücher machen annähernd die Hälfte aller Buchverkäufe aus; weniger als 0,1 Prozent aller Arzneimittel stehen für etwas mehr als die Hälfte aller Umsätze der Pharmaindustrie – und weniger als 0,1 Prozent aller risikobehafteten Ereignisse werden mindestens die Hälfte Ihrer Verluste auslösen.

Wegen des sozioökonomischen Zufalls gibt es kein “typisches” Versagen und keinen “typischen” Erfolg. Es mag typische Körpergrößen und Körpergewichte geben, aber typische Siege oder Katastrophen existieren nicht. Wenn wir ein Ereignis vorhersagen wollten, müssten wir daher auch sein Ausmaß kennen – und das ist schwer, denn in komplexen Systemen gibt es wiederum keine typischen Auswirkungen. Bei Studien in der Pharmaindustrie wurde beispielsweise herausgefunden, dass die meisten Umsatzprognosen für neue Medikamente nicht zutreffen. Selbst wenn ein Unternehmen vorhergesagt hatte, dass das neue Medikament am Markt erfolgreich sein würde, unterschätzte es den Umsatz um das 22-Fache.

Große Umbrüche vorherzusagen könnte möglich sein, wenn der Verdinglichte Wissensmarkt den Wandel der Trend Elemente auf der Gesamt-kulturellen ebene darstellen kann.

Der Kampf um die Ressource Wissen

“Das Recht des Stärkeren”, “Fressen oder gefressen werden” – Grundlagen des Wettbewerbs im 19. Jahrhundert war der Ansatz des Darwinismus. Denn Charles Darwin sprach nicht davon, dass der “Stärkere” im “Kampf ums Dasein” erfolgreich sei, sondern der am besten Angepasste. Die Mitglieder einer Art, die sich am besten an ihre natürliche Umgebung anpassen könnten, würden den höchsten Fortpflanzungerfolg haben. “Natürliche Auslese” nannte Charles Darwin diesen Prozess, den er für den Motor hielt, der die Evolution vorantreibe.

In der Natur herrscht ein stetiger Kampf ums Dasein. In diesem Kampf setzt sich nur der Fitteste durch. Diesen Prozess nannte Charles Darwin “the survival of the fittest”. Dies sei das Grundprinzip, das die Entwicklung der Arten vorantreibe. Ob Mikroorganismus oder Säugetier, das Prinzip “fit oder unfit” bestimmt das Überleben einer Spezies.

Fit, so Charles Darwin, habe nichts mit Stärke oder körperlicher Kraft zu tun. Eine Pflanze, die mit wenig Wasser auskommt, sei nicht stärker als eine Pflanze, die viel Wasser braucht. Anpassungsfähigkeit und nicht Stärke sichere das Überleben einer Spezies. In seinem berühmten Buch “On the Origin of Species by Means of Natural Selection” (”Über die Entstehung der Arten durch natürliche Selektion”), das 1859 veröffentlicht wurde, beschrieb Darwin diesen hochkomplexen Prozess als eine langsame, über Tausende von Jahren ablaufende Entwicklung.
Eine Tatsache, das sich bis heute hartnäckig hält.

Heute, ruht der Erfolg aller Unternehmen auf „Wissen“ was andere nicht haben oder können und den Immateriellen Ressourcen des Unternehmens, das sind die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, sowie das Humankapital und Humanvermögen sowie Geschäftsbeziehungen, Bekanntheitsgrad, Ideen, Prozessen, Talenten, Unternehmenskultur, Intellektuellem Kapital und Innovationskraft.

Damit hatte bisher eine Unternehmenssteuerung ein Problem, die für das industrielle Zeitalter konzipiert ist, in der Wissensökonomie von heute aber keinen großen Innovationen mehr erzeugen. Welche neuen Werkzeuge braucht das Management stattdessen? Wie sieht das zukünftige Wissensmanagement eines Unternehmens aus und wie organisieren sich Unternehmen intern und in ihren Außenbeziehungen, um im neuen Umfeld der Innovationen noch erfolgreicher zu sein? Mit welchen Verfahren und Managementtools können Unternehmen sicherstellen ihr gesamtes Potential, inklusive das zu Verfügung stehende Unsichtbare Know-How zum Wohl ihrer Investoren und aller Stakeholder zu nutzen?

Das Wissensorientierte System „Seneca“ zeigt, wie Unternehmen die „Immateriellen Werte“ das „Wissen“ des Unternehmens Verdinglicht Managen um damit noch erfolgreicher werden und nachhaltig Mehrwert schaffen. Es entwirft darüber hinaus neue Unternehmenssteuerungs- Systeme solche Konzepte wie z.B. die Wissensmarkt, Wettbewerbstrend und moderne Personal-, Kunden-, und Innovationsmanagement Instrumenten zu einem Gesamtkonzept vereint. Wie ein Unternehmen das Handlungswissen verbessern kann, um im Kampf des Wissens seinen Vorsprung auszubauen.

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Intellektuelles Kapital Gestalten

Wer sich fragt, welche Themen aktuell die Personalarbeit in Unternehmen und Organisationen bestimmen, stößt bei der Suche nach Antworten auf verschiedene Meinungen: Während Unternehmen in manchen Branchen wie dem Gesundheitswesen oder im Ingenieursbereich nach wie vor den Fachkräftemangel beklagen, müssen sich andere mit professionellem Trennungsmanagement auseinandersetzen.

Diese Entwicklung ist nicht neu. Seit einigen Jahren sprechen IC-Experten davon, dass Phasen von Rekrutierung und Entlassung sich nicht mehr abwechseln, sondern parallel verlaufen – teilweise auch innerhalb eines einzigen Unternehmens. Unabhängig von der wirtschaftlichen Situation trägt der demografische Wandel dazu bei, dass die Zahl der qualifizierten Fachkräfte abnimmt. Unternehmen müssen sich deshalb vermehrt anstrengen, die richtigen Mitarbeiter für Schlüsselpositionen zu finden, auch wenn sie sich gleichzeitig von Personal trennen.

Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, bemühen sich viele Firmen um neue, flexible Arbeits- und Kommunikationsformen. Die Wirkung auf das Employer Branding ist dabei nur eine Seite der Medaille. Denn neue Arbeitsstrukturen können auch dazu beitragen, Personalstrukturen effizienter und kostengünstiger zu gestalten. Ein Beispiel: Organisationen, die ihr betriebliches Gesundheitsmanagement ausweiten und auf die Fitness ihrer Mitarbeiter setzen, punkten im Ansehen von Bewerbern und senken gleichzeitig den Krankenstand ihrer Belegschaft.

„Die Unternehmen, die nicht in den Menschen und eine bessere Arbeitskultur investieren, werden vom Markt verschwinden“, sagen Zukunftsforscher. Dazu gehört auch eine Arbeitsatmosphäre, in der die Beschäftigten die Rahmenbedingungen dafür vorfinden, kreative Ideen und Lösungen zu entwickeln. Wie Personalverantwortliche dazu beitragen können, eine Innovationskultur zu schaffen, erläutern die Wirtschaftspädagogen in Vorträgen.

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Trends reicht die Themenpalette für Humanmanagement von allgemeinen Aspekten der Arbeitswelt und der Fachkräfterekrutierung über Arbeitsrechts- und Weiterbildungsfragen bis hin zu Mitarbeitermotivation und Outplacement. Der Wirtschaftskrise zum Trotz hat sich deshalb die IC-Trend im Vergleich zum Vorjahr um rund 8 Prozent erhöht.

Zeit für Veränderungen: Personaler können anhand dieser Vielfalt unabhängig von ihrer eigenen Marktsituation neue Gestaltungsspielräume für sich erschließen. Neue Impulse Liefert schon der Wettbewerb.

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Die Zentrale Plattform für Immaterielle Werte.

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