Wissensmanagement in der Unternehmenskultur
Mitarbeitern Anreize zu geben, ihr Wissen zu teilen, bedarf neben technologischen, organisatorischen und Fähigkeits-orientierten Elementen auch der Verankerung von Wissensmanagement in der Unternehmenskultur.
Wissen-Teilen
Der Reiz zur Wissensteilung wird gerade durch nehmen und geben von Wissen in Unternehmen gefestigt. Der kulturelle Wandel von hierarchischen Strukturen hin zu einer Hierarchie im Einklang mit nicht-hierarchischer Vernetzung aller Mitarbeiter untereinander muss das Ziel eines jeden Unternehmens mit einem wissensintensiven Geschäftsmodell sein, das sich vor dem Verlust von Wissen schützen will. Dieser kulturelle Wandel muss durch das Management unterstützt werden. Wenn das Management die Wissensteilung vorlebt, in dem es an selbst organisierten Prozessen von Mitarbeitern teilnimmt oder ebenfalls Aktivitäten darin anbietet, wird den Mitarbeitern vermittelt, dass Wissensmanagement im System des Unternehmens gewünscht ist. Sie werden dadurch motiviert auch ihr Wissen zu teilen und stärken damit den Schutz vor Wissensverlust. Insbesondere diese kulturellen Elemente sind aufgrund noch immer vorherrschender hierarchisch organisierter Strukturen in Unternehmen schwach ausgeprägt und bedürfen näherer Betrachtung und nachhaltiger Änderung durch das Management. Ansätze von Seneca werden hier helfen, die Unternehmenskultur als Unterstützung für das Bewahren von Wissen und den Schutz vor Wissensverlust zu stärken.
Zusammenspiel
Das Zusammenspiel der vorgestellten Elemente ist für das Bewahren von Wissen und den Schutz vor Wissensverlust einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, wie die Praxis zeigt ist für das Element „Fähigkeit“ zwingend notwendig, dass eine technologische Basis die Fähigkeiten der Mitarbeiter transparent abbildet, so dass diese sich untereinander vernetzen können. Vernetzen sich Mitarbeiter unabhängig von Hierarchiestufen miteinander, unterstützt dies eine offene Unternehmenskultur in der Wissen geteilt und durch das Management unterstützt werden kann. Eine derart offene Kultur kann dem Management die Wichtigkeit des Wissensmanagements aufzeigen und so unterstützen, dass Rollen und Prozess in der Organisation verankert werden. Diese Verankerung bedarf einer kontinuierlichen Unterstützung durch technologische Elemente, um das Wissen der Mitarbeiter zugänglich machen und sich so vor Wissensverlust zu schützen.
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Intellektuelles Kapital Gestalten
Intellektuelles Kapital Gestalten
Wer sich fragt, welche Themen aktuell die Personalarbeit in Unternehmen und Organisationen bestimmen, stößt bei der Suche nach Antworten auf verschiedene Meinungen: Während Unternehmen in manchen Branchen wie dem Gesundheitswesen oder im Ingenieursbereich nach wie vor den Fachkräftemangel beklagen, müssen sich andere mit professionellem Trennungsmanagement auseinandersetzen.
Diese Entwicklung ist nicht neu. Seit einigen Jahren sprechen IC-Experten davon, dass Phasen von Rekrutierung und Entlassung sich nicht mehr abwechseln, sondern parallel verlaufen – teilweise auch innerhalb eines einzigen Unternehmens. Unabhängig von der wirtschaftlichen Situation trägt der demografische Wandel dazu bei, dass die Zahl der qualifizierten Fachkräfte abnimmt. Unternehmen müssen sich deshalb vermehrt anstrengen, die richtigen Mitarbeiter für Schlüsselpositionen zu finden, auch wenn sie sich gleichzeitig von Personal trennen.
Attraktiv durch Ideen
Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, bemühen sich viele Firmen um neue, flexible Arbeits- und Kommunikationsformen. Die Wirkung auf das Employer Branding ist dabei nur eine Seite der Medaille. Denn neue Arbeitsstrukturen können auch dazu beitragen, Personalstrukturen effizienter und kostengünstiger zu gestalten. Ein Beispiel: Organisationen, die ihr betriebliches Gesundheitsmanagement ausweiten und auf die Fitness ihrer Mitarbeiter setzen, punkten im Ansehen von Bewerbern und senken gleichzeitig den Krankenstand ihrer Belegschaft.
„Die Unternehmen, die nicht in den Menschen und eine bessere Arbeitskultur investieren, werden vom Markt verschwinden“, sagen Zukunftsforscher. Dazu gehört auch eine Arbeitsatmosphäre, in der die Beschäftigten die Rahmenbedingungen dafür vorfinden, kreative Ideen und Lösungen zu entwickeln. Wie Personalverantwortliche dazu beitragen können, eine Innovationskultur zu schaffen, erläutern die Wirtschaftspädagogen in Vorträgen.
Vor dem Hintergrund der beschriebenen Trends reicht die Themenpalette für Humanmanagement von allgemeinen Aspekten der Arbeitswelt und der Fachkräfterekrutierung über Arbeitsrechts- und Weiterbildungsfragen bis hin zu Mitarbeitermotivation und Outplacement. Der Wirtschaftskrise zum Trotz hat sich deshalb die IC-Trend im Vergleich zum Vorjahr um rund 8 Prozent erhöht.
Zeit für Veränderungen: Personaler können anhand dieser Vielfalt unabhängig von ihrer eigenen Marktsituation neue Gestaltungsspielräume für sich erschließen. Neue Impulse Liefert schon der Wettbewerb.
Die Zentrale Plattform für Immaterielle Werte.
Ist Unternehmenssteuerung ein Problem?
Erfolgreiche Unternehmen
Der Erfolg eines Unternehmens beruhte schon immer auf die Immaterielle werte, das sind die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, sowie das Humankapital und Humanvermögen sowie Geschäftsbeziehungen, Bekanntheitsgrad, Ideen, Prozessen, Talenten, Unternehmenskultur, Intellektuellem Kapital und Innovationskraft.
Damit hatten bisher die herkömmlichen IT-Systeme zur Unternehmenssteuerung ein Problem, die für das industrielle Zeitalter konzipiert sind, in der Wissensökonomie von heute aber versagen. Welche Werkzeuge braucht das Management stattdessen? Wie sieht das neue Wissensmanagement System des Unternehmens aus und wie organisieren sich Unternehmen intern und in ihren Außenbeziehungen, um im neuen Umfeld der Innovationen noch erfolgreicher zu sein? Mit welchen Verfahren und Managementtools können Unternehmen sicherstellen ihr gesamtes Potential, inklusive das zu Verfügung stehende Unsichtbare Know-How zum Wohl ihrer Investoren und aller Stakeholder zu nutzen?
Es geht noch Besser
Das Seneca System zeigt, wie Unternehmen in der neuen Ära des „Wissens“ noch erfolgreicher werden und nachhaltig Mehrwert schaffen. Es entwirft darüber hinaus neue Unternehmenssteuerungs- Systeme solche Konzepte wie z.B. die Wissensmarkt, Wettbewerbstrend und moderne Personal-, Kunden-, und Innovationsmanagement Instrumenten zu einem Gesamtkonzept vereint. Auch die “Softfacts” werden dabei allumfassend berücksichtigt, wie z.B. durch neue Verfahren der Wirtschaftsqualifikationen zur Unterstützung von sogenannten Managementprozessen und durch Innovationen das Handlungswissen zu verbessern.
- Das neue Management
- Der Weg in die wissensbasierte Ökonomie
- Die neue Evolution von Unternehmensstrukturen und Organisations-Kapital
- Ein neuer Ansatz für Rechnungswesen
- Herausforderungen für CFO und CIO
… mehr Informationen finden sie unter: www.seneca.de
Humankapitaltheorie
Humankapital
Das Human Resource Accounting hatte seine ersten Ursprünge bereits in der Nationalökonomie des 17. Jahrhunderts. So unternahm bereits Sir William Petty in seinem erstmals 1676 erschienenen Buch “Political Arithmetick” den Versuch, den Wert des Humankapitals Großbritanniens zu berechnen. Damals lag das Ziel derartiger Berechnungen darin, den Verlust einer Volkswirtschaft durch Abwanderungen oder aber auch durch Kriege monetär zu ermitteln.
In seinem aktuellen Gebrauch wurde der Begriff Human Resource Accounting 1968 im angloamerikanischen Raum eingeführt. Bis Anfang der 70er Jahre entstanden aus den Konzepten der Humankapitaltheorie und der Organisationspsychologie verschiedenartige neue Methoden zur Messung des Humanvermögens, die bis in die Mitte der 70er Jahre auch in verschiedensten Unternehmen implementiert wurden.
Das Interesse an Human Resource Accounting ließ wegen unüberbrückbarer Probleme bei der Datenbeschaffung und -verarbeitung sowie der Komplexität (Komplexitätskosten) der Verfahren nach, zumal auch nur wenige Spezialisten in der Lage waren, derartige Systeme zu entwickeln.
Auf die Agenda kam das Human Resource Accounting erst wieder, als sich speziell die US-amerikanischen Unternehmen in immer größerem Konkurrenzdruck zu den japanischen Großunternehmen befanden. Die Produktivitätsvorsprünge der japanischen Unternehmen wurden mit deren konsequenter Sicherung des Humankapitals erklärt, dem die amerikanische “Hire and fire-Philosophie” kaum etwas entgegenzusetzen hatte.
Die Notwendigkeit, solche “versteckten Werte” auch in das Berichtswesen aufzunehmen, entstand jedoch erst durch die wachsende Lücke zwischen Markt- und Buchwerten vieler Unternehmen (Unternehmensbewertung, Due Diligence). So pendelte das Verhältnis von Markt- zu Buchwerten über Jahrzehnte hinweg grob zwischen 1 und 2. Mit Beginn der 90er Jahre begann sich dieses Verhältnis aber drastisch zu ändern, was insbesondere durch den Umstand zu erklären ist, dass immer größere Vermögensanteile nicht im Buchwert enthalten sind.
Die Weiterentwicklung und Berechenbarkeit ist jetzt mit der “Wissensbilanz 2.0″ verwirklicht worden.
mit dem Definition ( KIV und das VIC )
Damit wird dem Rechnungswesen bei der Bilanzierung des Humankapitals und Humanvermögens genüge getan.
