Wo ist das Wissen - Teil 4

In fast allen Beratungen wird die Bedeutung von Wissen und Erfahrung und die Entwicklung thematisiert. Gemeinhin wird der Erfahrung eine wichtige Rolle zugesprochen. Personen, die über viel Erfahrung in einem Bereich verfügen, heben sich in vielen Aspekten “positiv” von weniger Erfahrenen ab. Diese Vorstellung liegt den meisten Beratungsprogrammen zugrunde, in denen Kompetenz und Fähigkeit vermittelt werden soll. Es wird angenommen, dass Erzählung und Reflexion von praktischer Erfahrung mit Theorien und von Hörensagen mit einer Vielzahl unterschiedlicher Fälle zu hoher Kompetenz führen soll. Ein Blick auf die diesbezügliche Praxis fällt jedoch ernüchternd aus: es gibt kaum Hinweise darauf, dass erfahrene Praktiker über eine Form der Expertise (im Sinne Leistungsvermögens und Aktualität) verfügen. Dass ein Vorteil erfahrener Personen für den Bereich Beratung nicht oder nur kaum gesichert werden kann, liegt u.a. in methodischen, konzeptionellen und den Denkmodell Problemen begründet.

Struktur Analyse

Es wird erzählt das Wissen und Erfahrung nicht quantitativ bestimmt werden kann und es nicht unabhängig vom jeweiligen Wissen der Mitarbeiter/innen, Berater/innen betrachtet wird – und umgekehrt. Denn Erfahrung als aktive und kontinuierliche Reflexion der eigenen beruflichen Praxis bewirkt Änderungen im individuellen beruflichen Wissen wie auch der Reflexion immer auch schon Wissen zugrunde liegt. Die Entwicklung praxisrelevanten Wissens kulminiert demnach nicht in der “Anhäufung” rein deklarativen Wissens, sondern ist eingebettet im individuellen Erfahrungswert.

Beratung basiert auf unterschiedlichen Arten und Formen von Wissen. Die Entwicklung des Wissens in der Beratung ist nicht mit dem Erwerb eines Zertifikats oder Diploms abgeschlossen. Das grundlegende Wissen mit dem Praktiker unterliegt im Verlauf und Entwicklung des Wissensmarktes vielfältigen Veränderungen zugrunde. Diesen Veränderungen der Wissensbasis der Berater/innen konnte im Seneca nachgegangen und es konnte gezeigt werden, dass berufliches Wissen sich in der Auseinandersetzung mit von der Person als bedeutsam erlebten Episoden bildet und Berater ihr Wissen v.a. anhand von authentischen und selbst erlebten Fällen explizieren.

Human Einsatz

Die Bezugnahme auf persönlich bedeutsame Episoden scheint zu helfen, das deklarative Wissen zu integrieren bzw. zu reintegrieren. Im Verlauf der Wissensentwicklung entwickelt sich demnach eine einheitliche, narrativ angereicherte Wissensbasis; sie erlaubt es erfahrenen Beratern, eine Meta-Perspektive zu öffnen und die Arbeit sowie die Bedingungen für ihre Handlungsergebnisse extensiv zu reflektieren. Denn die Veränderungen, zu denen neben der narrativen Anreicherung der Wissensbasis eine zunehmende Kontextualisierung des Wissens gehört, scheinen vom Niveau und Ausmaß der Reflexion gemachter Erfahrungen abzuhängen. Seneca kann dazu beitragen, es zu quantifizieren den Stand beruflicher Erfahrung für die Bedeutung von Wissensentwicklung liefern sowie Hinweise über Wissensmarktvergleiche und damit auch eine mögliche Gestaltung von Fortbildungen entsprechend Hinweise geben.

Wissensmanagement HD

Freudestrahlend kommt der Chef ins Büro. Hier ein Lächeln, da ein kleiner Plausch. Den Mitarbeiter, der morgens immer Zeitung liest, fragt er nach Neuigkeiten. Die beiden Fachkräfte, die mit ihrem Projekt schon lange im Verzug sind, möchte er besser nicht stören. Und dem kampflustigen Bürodrachen geht er geschickt aus dem Weg. Für seine Nerven ist das gut. Für das Geschäft nicht.

Denn der Erfolg eines Unternehmens, einer Abteilung hängt nicht davon ab, wie angenehm der Chef durch den Tag kommt. Im Gegenteil: Die zentrale Aufgabe des Chefs ist es, für das maximale Leistungsniveau zu sorgen, auch wenn es unangenehm wird.

Hilfe verspricht hier das so genannte Seneca High Definition Knowledge Management: Die Mitarbeiter verwalten sich online weitgehend selbst, Arbeitsabläufe werden verschlankt und die Papierberge reduziert.

Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur mehr wissen als ihre Konkurrenz. Sie müssen auch wissen, was sie selbst wissen und nicht Wissen. Voraussetzung dafür ist ein effektive Lösung. Doch welche Lösung gibt es inzwischen? – Mehr unter www.seneca.de

Health, knowledge, motivation, and skills, the attainment of which is regarded as an end in itself (irrespective of their income potential) because they yield fulfillment and satisfaction to the possessor. In an organizational context, human capital refers to the collective value of the organization’s intellectual capital (competencies, knowledge, and skills). This capital is the organization’s constantly renewable source of creativity and innovativeness (and imparts it the ability to change) but is not reflected in its financial statements. Unlike structural capital, human capital is always owned by the individuals who have it, and can ‘walk out the door’ unless it is recorded in a tangible form, or is incorporated in the organization’s procedures and structure.

Wissensbilanz seminar HTW Berlin

Dazu führt die Hochschule für Technik und Wirtschaft als erste deutsche Bildungseinrichtung überhaupt ein Seminar durch. Zielgruppe sind Entscheider, Geschäftsführer, Personalleiter, Personalverantwortliche für Grundsatzfragen, Führungskräfte und Mitarbeiter sowie Projektverantwortliche. Auch Interessenten für die künftige Beratertätigkeit für die Wissensbilanzierung sind eingeladen.

Die Vorteile liegen auf der Hand und zeigen sich insbesondere in den neuen System-Möglichkeiten, die vorhandene immaterielle Werte in den Unternehmen und Organisationen berechenbar machen und in klaren Zahlen ausdrücken können.

Damit wird eine echte Wissensbilanzierung umgesetzt und kann zum Bestandteil der Unternehmensbilanz werden, wie das auch mit dem Bilanzmodernisierungsgesetzt (BilMoG) seit 05/2009 möglich und erwünscht ist.

Für die erfolgreiche Führung von Unternehmen und Organisationen eröffnen sich damit wirklich neue Möglichkeiten und Chancen.

z.B.

• Humankapital: einfache monetäre Berechnung, nach Beruf, Qualifikationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen
• Strukturkapital: Wertschöpfungsberechnung der Prozesse oder Projekte mit dem Wissensmanagement Modul des Seneca
• Beziehungskapital: (Datenschutz beachten) Die neuen Möglichkeiten für die Berechung von Beziehungskapital. Sie erhalten die Möglichkeit innerhalb von Sekunden die Ergebnisse zu sehen wo die Beziehungen Ihrer Mitarbeiter liegen. Für diese Berechnung benötigen Sie eine Zustimmung vom betroffenen Mitarbeiter um seine Beziehungspotenziale und Möglichkeiten vom System berechnen zu lassen, um damit den optimalen Einsatz im Unternehmen zu bestimmen.

Grundvoraussetzung ist das Verständnis der Wirkungsweise, Handhabung und Auswertung der Seneca Systems, der Zentralen Plattform für immaterielle Werte für 42 Länder.

Die Seminare finden am 06. und 13. November 2009 jeweils von 13.00 Uhr bis 18.00 Uhr an der HTW Berlin statt. Anmeldeschluss ist der 28.10.2009.

Da nur eine begrenzte Teilnehmerzahl in den Vorzug der Kursteilnahme gelangen kann, ist eine schnelle Kursanmeldung empfehlenswert.

Gehen Sie den entscheidenden Schritt zur Qualifizierung Ihres Wissensmanagements und lernen Sie die Wissensbilanz 2.0 in ihrer praktischen Anwendung und Umsetzung kennen!

Zur Kurseinschreibung und für weitere Informationen nutzen Sie bitte den folgenden Link:

http://weiterbildung.htw-berlin.de

Seien Sie dabei, wenn Sie die Wissensbilanz schon betreiben oder künftig in das Unternehmensmanagement und die Bilanzierung einbinden wollen!

Intellectual Capital Accounting

Seneca: Marken Image Rank Berechnung Deutschland

Wertschöpfung Beispiel Rechnung

Wissensverteilung, Gestaltung und Wissenstransfers

www.seneca.de – Die Zentrale Plattform der Immaterielle werte für 42 Länder.

Wissensbilanz - Zweimal soviel ist doppelt so gut

Durch das Managen von Wissenselementen wird das Wissen in kumulierter Form dargestellt. Diese individuellen Einschätzungen z.B. von Mitarbeitern für seine berufliche Weiterentwicklung können Auswirkungen auf die Strategie des Unternehmens haben, wenn entsprechende kreative Formen der Interpretation der Daten bestehen.

Besonderes Augenmerk ist bei der Interpretation auf die Form der Auswertung zu legen. Bei der Wertung nach Häufigkeit besteht die Gefahr sich nur am Mainstream zu orientieren. Es muss also auch auf einzelne schwache Ausprägungen geachtet werden. Aus dieser Auswertung können Trends und Kontrolle des Mainstreams sowie mögliche Nischen erkannt werden. In Verbindung mit den sonstigen Möglichkeiten haben sie Einfluss auf die strategische Ausrichtung für das Management.

Seneca: Image Rank Berechnung - Sicht Deutschland

Es soll dem Management ein zusätzlicher Blickwinkel geschaffen werden. Das Management muss sich dabei bewusst sein, dass es sich um Peripheriewissen handelt. Die Wissensbedarfe haben eine Entstehungsgeschichte, die es zu hinterfragen gilt. Allfällige Auswirkungen auf die Strategie und Veränderungen im Unternehmen können unmittelbaren Einfluss auf die Planungen und die zu schaffenden Visionen haben.

Trotz aller Zurückhaltung wird die erfolgreiche Entwicklung der Zukunft einen hohen informellen Status für ein Unternehmen haben. Der intensive Kontakt zu allen Ebenen und Funktionen im Unternehmen verschafft erst einen guten Eindruck über die Leistungsfähigkeit und der Zusammenarbeit, über die Art der Führung, die Wahrnehmung von Personal, Entwicklung und Verantwortung.

Es müssen dazu intelligente Bewertungsmethoden genutzt werden, die den individuellen und den organisatorischen Erfolg und den Wissenszuwachs dokumentieren. Dabei ist zu beachten, dass kaum eine direkte Messung ohne Anwendung möglich sein wird, um neue Wege zu bestreiten.

Eine für das Wissenscontrolling wesentliche Tatsache ist, dass zuerst festgelegt werden muss, was miteinander verglichen wird. Dazu folgende Ausführung von mir (siehe Beispiel)

Zitat (Wazlawik; 2001; S. 75) “Versuchen wir, an das Thema einigermaßen methodisch heranzugehen. Schon vor 70 Jahren verwies Bertrand Rusell darauf, dass Aussagen über Dinge und Aussagen über Beziehungen streng zu trennen sind. „Dieser Apfel ist rot“ ist eine Aussage über eine Eigenschaft dieses Apfels. „Dieser Apfel ist größer als jener“ ist eine Aussage die sich auf die Beziehung zwischen den beiden Äpfeln bezieht und die daher nichts mit dem einen oder dem anderen Apfel alleine zu tun hat. Die Eigenschaft des Größerseins ist keine Eigenschaft eines der beiden Äpfel, und es wäre glatter Unsinn, sie einem der bei den zuzuschreiben.”

Es muss also nicht nur der Vergleich mit anderen, sondern vor allem der Vergleich des Wissens stattfinden. Für diesen Vergleich müssen Messinstrumente genutzt werden. Dieses Instrument sollte allerdings nicht nur absolute Werte oder Steigerungen, sondern auch die Tatsachen, der zu dieser Steigerung geführt hat, bewerten. Wie in Wazlswiks “Zweimal soviel ist doppelt so gut” (Waszlawik; 2001; S. 153 ff) ausgeführt kann, desselben darf nicht nur zu einem neuen Ressourcenaufwand führen, der keine Steigerungen zulässt, das kann auch zum Gegenteil führen.

Diese Erkenntnisse des Wissenscontrollings muss sich demnach nicht nur in Intellectual Capital Reports wiederfinden, sondern vor allem in der Arbeit des Unternehmens. Dort muss es einer Prüfung unterzogen und wenn nötig modifiziert werden, beispiele dazu finden sie im Seneca System.

Sedat Özcelik
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Prof. Dr. Franz Hörmann

Das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit hat, für die Zielgruppe der KMU, einen „Leitfaden“ zur Erstellung einer Wissensbilanz (unter der Dokumentations-Nummer 536) publiziert[i]. Mit einfachen Symbolen und Merksätzen wird hier der unerfahrene Anwender zu seiner funktionsfähigen „Wissensbilanz“ gelotst – die Publikation erinnert formal stark an die Lernbehelfe zur Führerscheinprüfung (somit an eine Variante der dogmatisch-autoritären „Wissensvermittlung“). Das Competence Center Wissensmanagement des Fraunhofer Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK), die Wissenskapital Edvinsson und Kivikas Entwicklungs unternehmen GmbH sowie die Intangible Asset Management Consulting, somit alles kommerzielle Beratungsunternehmen bzw. Forschungsunternehmen, die ihren Finanzierungs bedarf vermittels dieser Modelle zu decken hoffen, erarbeiteten gemeinsam mit 14 „repräsentativen deutschen KMU“[ii] das Modell der „Wissensbilanz Made in Germany“.

Als Definition der „Wissensbilanz“ enthält auch der „Leitfaden“ wieder eine Leerformel: „Eine Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation.“[iii] Da jedoch das „intellektuelle Kapital“ nicht näher definiert wird, handelt es sich um die Erklärung eines Begriffs vermittels eines anderen ungeklärten Begriffs.[iv] Darüber hinaus werden dann genau dieselben, durchaus verständlichen Vorteile der Gruppenkommunikation als spezifische Vorteile der Erstellung einer Wissensbilanz aufgezählt, welche auch stets im Zuge der Einführung einer Prozesskostenrechnung oder im Zuge von BPR (Business Process Reengineering) oder der Einführung der wertorientierten Unternehmensführung schon genannt wurden: das Finden einer gemeinsamen Sprache, die Transparenz der Prozesse, die Definition von Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung etc. Die Behauptung, diese Nutzeneffekte wären „allein auf den Prozess der Erstellung der Wissensbilanz“ zurückzuführen (siehe Leitfaden S 13) ist somit nachweislich falsch.

Die Auswertung des „Fitness-Checks“ auf Seite 14 des Leitfadens enthüllt weitere interessante Zusammenhänge. Zunächst beantworteten die Frage „Sind viele unserer Mitarbeiter mit intellektuell anspruchsvollen Tätigkeiten beschäftigt?“ mit 6 von 14 weniger als 50% der teilnehmenden Unternehmen mit „Ja“. Weshalb für dieses Unterfangen gerade solche Unternehmen (mit offenbar überwiegend intellektuell nicht anspruchsvoller Beschäftigung) herangezogen wurden, ist leider nicht dokumentiert. Darüber hinaus wird die Wissensbilanzierung aber auch von den Mitarbeitern nicht als wichtig angesehen (wieder nur 6 von 14 Zustimmungen). Der Umstand, dass dann aber dennoch in fast allen Unternehmen (13 Zustimmungen von 14 Unternehmen) Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens in die Wissensbilanzierung einbezogen werden konnten (obwohl sie es in der Mehrzahl der Fälle als nicht wichtig eingestuft haben) ist ebenfalls nicht erklärt. Wurden die Mitarbeiter gegen ihren Willen dazu „überredet“? Haben sie so viel Zeit, sich auch mit unwichtigen Dingen zu beschäftigen?

Danach erfolgt im Leitfaden die exakte Anleitung zur Einführung der Wissensbilanz und die Anpreisung ihres Werts für das Unternehmen: „Hierüber können letztlich die Stellschrauben bzw. Generatoren sichtbar gemacht werden, mit denen die Organisation ihre Zukunft Erfolg versprechend gestalten kann.“ Allein dieser Satz offenbart das zugrundeliegende mechanistische Maschinen-Paradigma. Nicht gesagt wird, weshalb hier „Schrauben“ gedacht werden sollten (auch der Ersatz durch die Formulierung „Generator“ ist nicht wesentlich erhellender, solange nicht geklärt wird, was er „generiert“: sind es die von Rappaport sattsam bekannten „Value Driver“ für zukünftige Cash Flows – dafür hätten wir ja schon genug an Modellen?!). Nicht gesagt wird, über welche Zukunft man hier spricht (die kurz- oder langfristige, die der Shareholder, der Mitarbeiter, der Kunden, der Umwelt, …?). Ebenfalls ungeklärt ist, was überhaupt unter „Erfolg“ verstanden werden soll: Bilanzgewinn, Cash Flow (pro Jahr, als Barwert über welche Zeitspanne), Kundenzufriedenheit, …? Genauso ist natürlich dahingestellt, ob das bloße „Erfolgsversprechen“ durch diese Methoden auch jemals eingelöst werden kann!

Im Unterkapitel „Strategische Überlegungen“ (S 19 des Leitfadens) wird das Eingeständnis, dass es sich bei der „Wissensbilanz“ um „alten Wein in neuen Schläuchen“ handelt, dann auch für jeden Laien klar erkennbar: „Hierzu wird die aus der Geschäftsstrategie abgeleitete Wissensstrategie entwickelt.“ Die Geschäftsstrategie (natürlich besteht diese in der völlig neuen und überraschenden Frage „Wie können wir am Markt mehr Produkte verkaufen?“) bestimmt die Wissensstrategie! Und die für die Zukunft besonders relevanten Fragestellungen „Was hat uns in der Vergangenheit stark gemacht?“ bzw. „Welches Intellektuelle Kapital und welches Wissen benötigen wir ganz konkret, um unsere Geschäftsstrategie umsetzen zu können.“ offenbaren den hohen Neuigkeitsgrad dieses Ansatzes.

Der Abschnitt „Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals“ offenbart dann höchst überraschende und konkrete Maßnahmen u.a. zur Verbesserung des Humankapitals: „Mitarbeiter aus- und weiterbilden, Mitarbeitererfahrung aufbauen, Soziale Kompetenzen aufbauen, Mitarbeiter motivieren, Führungskompetenz aufbauen“. Genau darauf wäre man natürlich ohne „Wissensbilanz“ bzw. den „Prozess der Erstellung einer Wissensbilanz“ nie gekommen! Aber außer, dass hier permanent mit immateriellen Begriffen etwas „gebaut“ wird, ist diesen Formulierungen kein erkennbarer wirtschaftlicher Nutzen zu entnehmen.

Vollends als methodisch fragwürdig müssen dann jedoch die Anleitungen auf Seite 25 eingestuft werden, wo als Tipp zur Bewertung der Komponenten des Intellektuellen Kapitals nämlich folgendes gelesen werden kann: „Um schnell zu einer einheitlichen Bewertung zu kommen, kann ein einfaches Punkte-Kartensystem wie beim Schispringen oder der Schönheitsköniginnenwahl mit 5 farbigen oder nummerierten Karten für jeden Anwesenden zum Einsatz kommen. Der Moderator sieht sofort, wie die Gruppe den Faktor einschätzt und kann die abweichenden Werte so lange begründen lassen, bis sich ein Konsens einstellt.“ (sic!). Ob die Konsensfindung innerhalb einer Gruppe mittels Abstimmung ein probater Weg ist, makro- oder mikroökonomische Zusammenhänge zwischen Organisation und Umwelt aufzudecken oder zu erkunden, kann zumindest stark bezweifelt werden. Eindeutig erkennbar ist jedoch der Trend, dass bereits jede Form der Zuweisung einer Nummer zu einem Sachverhalt als „Messung“ missverstanden und (inzwischen auch schon in der Wissenschaft) so empfohlen wird. Als weitere Empfehlung findet sich auf S 30 des Leitfadens (Abschnitt „Kontrollfragen zu Indikatoren“) dann auch noch (wörtlich!): „Welche (bestehenden und neuen) Indikatoren untermauern unsere bisherigen Einschätzungen?“. Damit wird der in der Wissenschaft bisher praktizierte poppersche Grundsatz der Falsifizierbarkeit auf den Kopf gestellt – es gilt nicht mehr, mögliche Irrtümer zu erkennen um sich neue Erkenntnisse anzueignen, sondern Ziel ist es, sich in den bestehenden Vorurteilen und Irrtümern maximal bestätigen zu lassen. Auch die (auf S 33 und 34) kurz angesprochene Sensitivitätsanalyse nach Frederick Vester wurde von den Autoren zwar „adaptiert“ aber offenbar nicht wirklich verstanden, weil die sich gegenseitig zyklisch beeinflussenden Faktoren hier lediglich neutral oder in verschiedenen Abstufungen verstärkend (Werte zwischen 0 bis 3) keinesfalls aber abschwächend (dazu wären negative Gewichtungen erforderlich!) wirken können, sodass in diesem Modell offenbar lediglich sich selbst verstärkende, aber keinerlei sich wechselseitig dämpfende Rückkopplungen darstellbar sind.

[i] Zu finden unter http://www.akwissensbilanz.org/Infoservice/Infomaterial/Leitfaden_deutsch.pdf (30.1.2007)
[ii] Es stellt sich hier die elementare Frage: repräsentativ wofür? Es kann wohl nicht der volle Ernst der Autoren sein, diese 14 Unternehmen seien in irgendeiner (ohnehin nicht genannten) Weise repräsentativ für sämtliche KMU Deutschlands? Das eigentümliche statistische Grundverständnis wird u.a. auch aus dem geringen Umfang der Stichprobe ersichtlich: „kleinliche“ Forscher bestehen angeblich immer noch darauf, dass Stichproben, welche z.B. eine in der Grundgesamtheit vermutete Normalverteilung wiedergeben sollen zumindest 32 Elemente umfassen sollten. Falls eine international renommierte Institution nunmehr offensichtlich Schlüsse mit dem Anspruch auf Allgemeingültigkeit aus einer lediglich 14 Elemente umfassenden Stichprobe ableitet, sollte das in Hinkunft auch für Diplomarbeiten und Dissertationen als wesentliche formale Erleichterung erwogen werden!

[iii] http://www.akwissensbilanz.org/Infoservice/Infomaterial/Leitfaden_deutsch.pdf, S 11 (30.1.2007)
[iv] Der Umstand, dass wahrscheinlich jeder Leser ein eigenes, intuitives „Bauchgefühl“ für den Begriff „intellektuelles Kapital“ entwickelt, d.h. sofort bestimmte Dinge damit assoziiert ist dafür gänzlich unerheblich. Die einzelnen Interpretationen des Begriffs sind eben völlig unterschiedlich und nicht konkret offengelegt und genau das ist es aber, was eine solide wissenschaftliche Theorie leisten muss!

Wissensmanagement Praxis

Wissensmanagement in Unternehmen und Organisationen werden Fakten durch vergleichbare Werte erwartet und immer populärer und zunehmend mehr mit Hilfe Coaching versucht einzusetzen. Auch große Unternehmensberatungen setzen  bei Problemen wie (Absatzeinbußen, Leistungsrückgang, Kundenunzufriedenheit…). Diagnose-Instrumente ein.

In Organisationen ist es erfolgsentscheidend, schnell und kostengünstig alle relevante für eine treffsichere Entscheidungen zu erlangen. Genau dafür eignet sich das Wissen bestens. Durch das ganzheitliche Vorgehen kann die Ausgangssituation umfassender als mit klassischen Unternehmensberatungsinstrumenten analysiert und mögliche Handlungsalternativen auf ihre Erfolgswahrscheinlichkeit effizienter werden. Dadurch werden die Risiken von Entscheidungen minimiert und Krisensituationen erfolgversprechend gemeistert

Die klassischen 10 Fragen um ein Wissensmanagement Beratungsauftrag zu bekommen waren:

• 1. Haben Sie sich mit dem Thema Wissensmanagement schon befasst. Sind in Ihrem Unternehmen schon Maßnahmen in diese Richtung gesetzt oder geplant worden?
• 2. Erscheint Ihnen ein Wissensmanagement Modell übersichtlich und verständlich oder fehlt Ihrer Meinung nach eine Praxis?
• 3. Können Sie sich eine Einführung von Wissensmanagement anhand dieses Modells in Ihrem Unternehmen vorstellen?
• 4. Können sie aus dem Wissen und den Interessen der Mitarbeiter Ihrer Meinung nach Trends für strategische Entwicklungen der Organisation ableiten?
• 5. Wie sinnvoll finden Sie die gemeinsame Erarbeitung von Wissen mit dem Mitarbeiter?
• 6. Wie gut können die mit dem Mitarbeiter erarbeitete Wissen und Wissensbedarf für die Organisation genutzt werden?
• 7. Steigert Ihrer Meinung nach ein relevanter Nutzen auf der persönlichen Ebene des Mitarbeiters die Motivation zur Explizierung von Wissen?
• 8. Die Bildung von Explizitem Wissen im Unternehmen ist im Wissensmanagement ein wesentliches Element. Gibt es in Ihrem Unternehmen bereits solche Lösung?
• 9. Wie kann Ihrer Meinung nach die Bildung bzw. Weiterentwicklung sie unterstützen?
• 10. Würden Sie Änderungen am Wissensmanagement Modell vornehmen, damit es in der Praxis für Sie umsetzbar ist?

Bisherige Ergebnisse dieser Praxis zielten nur für ein Beratungsauftrag, Ergebnisse konnte bisher keiner Liefern.

Fazit: Dokumentenmanagement, Informationsmanagement, Datenbankmanagement, Personalmanagement, Projektmanagement ….. all das ist uns bekannt, weil wir es Fassen können, weil es verdinglicht ist. Was bisher immer verschwiegen wurde: Sie können Wissen auch Managen wenn sie es Verdinglichen, Messbar aus jeder sicht, erst damit kann vom Wissensmanagement gesprochen werden.
Wie das funktioniert sehen sie am Wissensmanagement Modul des Seneca Systems. Dieses verfahren wurde mit dem RWE-Energie Konzern im Rahmen eines Pilot Projektes entwickelt.

Seneca bieten sich an, um unkonventionell, schnell und effektiv Informationen über Systeme zu erhalten, die sonst – selbst mit hohem Aufwand und hohen Kosten – nur sehr schwer zu gewinnen wären. Und Seneca liefert verblüffend neue Informationen und dadurch auch neue Lösungswege.