Wo ist das Wissen - Teil 4

In fast allen Beratungen wird die Bedeutung von Wissen und Erfahrung und die Entwicklung thematisiert. Gemeinhin wird der Erfahrung eine wichtige Rolle zugesprochen. Personen, die über viel Erfahrung in einem Bereich verfügen, heben sich in vielen Aspekten “positiv” von weniger Erfahrenen ab. Diese Vorstellung liegt den meisten Beratungsprogrammen zugrunde, in denen Kompetenz und Fähigkeit vermittelt werden soll. Es wird angenommen, dass Erzählung und Reflexion von praktischer Erfahrung mit Theorien und von Hörensagen mit einer Vielzahl unterschiedlicher Fälle zu hoher Kompetenz führen soll. Ein Blick auf die diesbezügliche Praxis fällt jedoch ernüchternd aus: es gibt kaum Hinweise darauf, dass erfahrene Praktiker über eine Form der Expertise (im Sinne Leistungsvermögens und Aktualität) verfügen. Dass ein Vorteil erfahrener Personen für den Bereich Beratung nicht oder nur kaum gesichert werden kann, liegt u.a. in methodischen, konzeptionellen und den Denkmodell Problemen begründet.

Struktur Analyse

Es wird erzählt das Wissen und Erfahrung nicht quantitativ bestimmt werden kann und es nicht unabhängig vom jeweiligen Wissen der Mitarbeiter/innen, Berater/innen betrachtet wird – und umgekehrt. Denn Erfahrung als aktive und kontinuierliche Reflexion der eigenen beruflichen Praxis bewirkt Änderungen im individuellen beruflichen Wissen wie auch der Reflexion immer auch schon Wissen zugrunde liegt. Die Entwicklung praxisrelevanten Wissens kulminiert demnach nicht in der “Anhäufung” rein deklarativen Wissens, sondern ist eingebettet im individuellen Erfahrungswert.

Beratung basiert auf unterschiedlichen Arten und Formen von Wissen. Die Entwicklung des Wissens in der Beratung ist nicht mit dem Erwerb eines Zertifikats oder Diploms abgeschlossen. Das grundlegende Wissen mit dem Praktiker unterliegt im Verlauf und Entwicklung des Wissensmarktes vielfältigen Veränderungen zugrunde. Diesen Veränderungen der Wissensbasis der Berater/innen konnte im Seneca nachgegangen und es konnte gezeigt werden, dass berufliches Wissen sich in der Auseinandersetzung mit von der Person als bedeutsam erlebten Episoden bildet und Berater ihr Wissen v.a. anhand von authentischen und selbst erlebten Fällen explizieren.

Human Einsatz

Die Bezugnahme auf persönlich bedeutsame Episoden scheint zu helfen, das deklarative Wissen zu integrieren bzw. zu reintegrieren. Im Verlauf der Wissensentwicklung entwickelt sich demnach eine einheitliche, narrativ angereicherte Wissensbasis; sie erlaubt es erfahrenen Beratern, eine Meta-Perspektive zu öffnen und die Arbeit sowie die Bedingungen für ihre Handlungsergebnisse extensiv zu reflektieren. Denn die Veränderungen, zu denen neben der narrativen Anreicherung der Wissensbasis eine zunehmende Kontextualisierung des Wissens gehört, scheinen vom Niveau und Ausmaß der Reflexion gemachter Erfahrungen abzuhängen. Seneca kann dazu beitragen, es zu quantifizieren den Stand beruflicher Erfahrung für die Bedeutung von Wissensentwicklung liefern sowie Hinweise über Wissensmarktvergleiche und damit auch eine mögliche Gestaltung von Fortbildungen entsprechend Hinweise geben.

Visionen - Ziele - Spitzenleistungen

“Spitzenleistungen sind ebenso wenig das Resultat einzelner Handlungen wie miserable Leistungen. Wiederholen Sie täglich nur ein und denselben kleinen Fehler, so führt dies in Kumulation zu einem äußerst miserablen Ergebnis. Wiederholen Sie jedoch täglich eine kleine, zielorientierte und effektive Handlung, so werden Sie nicht umhin kommen mit Spitzenleistungen Bedeutung in Ihrem Feld zu erlangen!”

Andrew Carnegie

Biography
Andrew Carnegie was born in Dunfermline, Scotland, on November 25, 1835. The son of a weaver, he came with his family to the United States in 1848 and settled in Allegheny, Pennsylvania. At age thirteen, Carnegie went to work as a bobbin boy in a cotton mill. He then moved rapidly through a succession of jobs with Western Union and the Pennsylvania Railroad. In 1865, he resigned to establish his own business enterprises and eventually organized the Carnegie Steel Company, which launched the steel industry in Pittsburgh. At age sixty-five, he sold the company to J. P. Morgan for $480 million and devoted the rest of his life to his philanthropic activities and writing, including his autobiography.

Health, knowledge, motivation, and skills, the attainment of which is regarded as an end in itself (irrespective of their income potential) because they yield fulfillment and satisfaction to the possessor. In an organizational context, human capital refers to the collective value of the organization’s intellectual capital (competencies, knowledge, and skills). This capital is the organization’s constantly renewable source of creativity and innovativeness (and imparts it the ability to change) but is not reflected in its financial statements. Unlike structural capital, human capital is always owned by the individuals who have it, and can ‘walk out the door’ unless it is recorded in a tangible form, or is incorporated in the organization’s procedures and structure.

Seneca Seminar

Sie lernen die grundlegenden Elemente des Wissensmanagements und der Wissensbilanz 2.0 kennen, die benötigt werden, um das im Unternehmen vorhandene Wissenspotenzial zu erschließen und systematisch zu erweitern und zu Bilanzieren. Sie entwickeln dafür, wie Sie wertvolle Informationen beschaffen können und an welchen (Schwach-)Stellen im unternehmensinternen Prozessen Informationssysteme  Optimieren können.

Seminar Inhalt
– erfahren Sie, welche Elemente benötigt werden, um das im Unternehmen vorhandene Wissens- und Informationspotenzial zu erschließen,
– werden Sie in die Lage versetzt, effiziente und individuelle Strategien für eine kontinuierliche Verbesserung des Wissensmanagements in Ihrem Unternehmen zu erarbeiten,
– erfahren Sie, wie Sie Wissensziele für Ihr Unternehmen definieren und Stärken und Schwächen der aktuellen Wissensbasis analysieren,
– erhalten Sie einen Überblick über das Seneca System dem Werkzeug für das Wissensmanagement und Wissensbilanzierung,
– üben Sie, ein zu Ihrem Unternehmen passendes Wissensmanagement-Projekt aufzusetzen,
– erhalten Sie wertvolle Praxis-Tipps zu “Projektmanagement” für das Thema Wissensmanagement und Wissensbilanz 2.0.

Das Seminar wendet sich an Verantwortliche im Unternehmen, die sich mit der Nutzung der wertvollen Ressource Wissen in ihrem Unternehmen auseinandersetzen und hierfür eine exakt auf den Bedarf ihres Unternehmens zugeschnittene Infrastruktur errichten möchten.

Die verschiedenen Dimensionen von Wissensmanagement nutzen
– Unterscheidung zwischen “Daten”, “Information”, „Erfahrung“, „Erinnerung“ und “Wissen”
– Die Bedeutung der drei Dimensionen “Mensch”, “Organisation” und “Technik”

Das “richtige Wissen” definieren, identifizieren und strukturieren
– Welche Ziele können wir mit dem Unternehmenswissen erreichen?
– Das Unternehmens “relevante” Wissen für das Unternehmen sichern!

Tools und Methoden im Wissensmanagement kennen und bewerten
– Überblick über praxiserprobte Tools und Methoden: von Action über das Control-Center bis zum Ziel
– Für welche Aufgabenstellung sollte welcher Action, in welcher Reihenfolge eingesetzt werden?

Das permanente Wissensmanagement von Seneca einsetzen
– Reifegrad Clustering und Berechnung der Prozesse und Projekte
– Über den Knowledge Browser die richtigen Ansatzpunkte aufbauen
– Aufsetzen eines Pilotprojektes und der Einsatz von Human-, Struktur und Beziehungswerten in Prozessen
– Wissensmanagement als kontinuierlicher Prozess
– Verantwortung und Rolle des “Wissensmanagers”, Datenschutz, Poolmanager und des Wissenskeepers

Erfolgreich Wissens Experten lokalisieren und sichern
– Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur?
– Wissen ist Macht! – Abwehrhaltungen im Unternehmen abbauen
– Bedeutung eines Projektmarketings

Den Wert von Wissen messen
– Die Messung des Wissens Kapitals im unternehmen, und die Wertschöpfung
– Die Wissensbilanz 2.0 und Markt

Praxisorientiert, Einzel- und Gruppenarbeit mit Auswertung, Arbeiten an konkreten Fallbeispielen.

Sedat Özcelik
Für weitere Fragen
01577-1577088

Innovation Beziehungskapital

Humankapital in Organisationen gelten seit einiger Zeit in der Kriese als neues und viel versprechendes Thema. Die Beziehungen der Mitarbeitern und Führungskräfte gewährleisten den für den Innovationserfolg entscheidenden Austausch von Ressourcen wie Informationen und Wissen und den Zugang zu ihnen. Dennoch gat es bisher keine Lösungen, die die Auswirkungen Messbar in Zahlen darstellen konnte welches auf den organisationalen Erfolg zum Gegenstand hatte.

Das Seneca Team hat die Auswirkungen sowohl interner als auch externer sozialer Netzwerke auf den Erfolg von Innovationsteams und inwiefern diese Netzwerke durch Variablen der Teamzusammensetzung beeinflusst durch ein neues Verfahren erfassen können. Die Beziehungskapital Analyse mit dem IC-Calculator über Mitarbeiter von Unternehmen zeigt, dass interne ebenso wie externe Wissens- und Vertrauensnetzwerke von großer Bedeutung für den Erfolg von Innovationsteams sind und dass die Zusammensetzung der Teams die Strukturen der Wissens- und Vertrauensnetzwerke prägt.

… siehe auch Wissensbilanz Gruppe im XING.

Wissensbilanz Gruppe im XING.

IC-Calculator

Die vielfältige Verwendung dieser Begriffe wird durch den neuen IC- Calculator verdeutlicht und Zeigt dass wir die Ressource Wissen nicht nur kennen, damit sogar Handel treiben können.

Netzwerke und immaterielle Ressourcen wie Ideen, Informationen, Wissen und Beziehungen sind für die neuen Wissens-Wirtschafter charakteristisch. Die OECD stellte fest, dass der Begriff meistens der Beschreibung der Wissens-Wirtschafter und der hier zu beobachtenden intensiven Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien diente.

Makroökonomische Befunde aus der Wirtschaft legen nahe, dass in der neuen Wirtschaft ein enormes ökonomisches Wachstum ohne Inflation möglich ist. Sehr häufig wird Sie aber mit Beratungen verbunden, aber nicht mit neuen Informationstechnologien und deren Produktivitätssteigerungen verbunden. In der neuen Wirtschaft entstehen neue wettbewerbspolitische Herausforderungen an alle Unternehmen, da monopolistische Marktstrukturen – wie das Beispiel Microsoft zeigt – zu einer ungeheuren Marktmacht führen können.

Neue Management Beratungsansätze sind also eine Art Indikator dafür, ob und wie sich die alte Wirtschaft in eine neue Wirtschaft, ob und wie sich das Management unterschiedlicher Unternehmen wandeln können. Diese Annahme geht mit einher, dass man die neue Wirtschaft nicht auf die Verwendung einer neuen Technologie verkürzt oder einseitig durch die gestiegene Relevanz einer neuen Branche erklärt. Ein Unternehmen, das neue Informationstechnologien wie das Seneca verwendet, und in eine neue Branche vorgedrungen ist oder an neuen Märkten wie dem Wissens-Markt oder in der Börse notiert ist, kann durchaus von einem Management sprechen, das man als Management der neuen Wirtschafter bezeichnen kann.
Mit dem Eintreten in diese neue Form lässt man die “alte Wissensbilanz” als Ganzes oder teilweise hinter sich, so die Überzeugung derjenigen, die von der neuen Wissensbilanz 2.0 sprechen und schreiben.

Mit dem neuen wird Wissen beschrieben, die in der Realität heterogen ist und Endpunkte eines Kontinuums von alter zu neuer Wirtschaft darstellt. Hält man beispielsweise neue Technologien und immaterielle Ressourcen für zentrale Elemente der Unternehmen der neuen Wirtschaft, dann heißt das nicht, dass alte Technologien und materielle Ressourcen vollständig verdrängt wären und keine ökonomische Bedeutung mehr hätten, und auch nicht dass Unternehmen der alten Wirtschaft nicht ebenso gut neue Technologien verwenden könnte.

Die Praktiken der bisherigen Wissensbilanz-Methoden wird nur der Wandel über die neue Wirtschaft erwähnt, aber nicht wirklich analysiert. Der neue IC- Calculator sollte allen dabei Helfen können.

Quantifizierung

Projektworkshop – Kommunales Rechenzentrum Minden-Ravensberg-Lippe

Referent:

Prof. Dr. HG Lindner Fachhochschule Köln

Workshop D Der Stellenplan als Instrument für eine zukunftsorientierte Personalentwicklung

In diesem Workshop erhalten die Teilnehmer Lösungen zur Quantifizierung des Humankapitals, das später im Sinne einer Wissensbilanz 2.0 dargestellt werden kann. Mit Hilfe einer solchen Wissensbilanz wird die eigene Personalstrategie bewertbar. Eine kommunale Personalstrategie muss den Weg für künftige Herausforderungen wie demografischen Wandel und den qualifikationsorientierten und flexiblen Einsatz von Mitarbeitern aufzeigen.

Am Beispiel des Projektes für Kommunen werden zwei Szenarien von Herrn und Herrn Wiedemeyer vorgestellt. Das erste Szenario zeigt die Quantifizierung aus individueller Sicht eines Mitarbeiters. Seneca hilft bei der Erstellung von Anforderungsprofilen und Einschätzung der vorhandenen Qualifikationen, in denen sich die Mitarbeiter wieder finden können. Eine individuelle Einschätzung verfeinert dies und liefert dann sowohl die stellenbezogenen als auch die mitarbeiterbezogenen Werte, die Anhaltspunkte für einen erweiterten künftigen Einsatz und den individuellen Lebenslauf darstellen. Das zweite Szenario beschreibt die Sicht der kommunalen Leitung. Prognosen über künftige Qualifikationen, demografische Entwicklung, Transfermöglichkeiten und Weiterbildungsbedarf zeigen den unternehmerischen Spielraum auf. Aufgrund vergleichbarer Profile und Werte ist ein detailliertes Benchmarking möglich. Auf Basis dieser Bewertungen können Hilfestellungen zur Einordnung von Mitarbeitern in den TVÖD gegeben werden.

Zur Bewertung der eigenen Personalstrategie können Ergebnisse in einer dargestellt werden, die betriebswirtschaftlichen Kriterien entsprechen.

Das Kommunale Rechenzentrum Minden-Ravensberg/Lippe krz in Lemgo ist seit 1972 Informatik-Dienstleister der Kreise Minden-Lübbecke, Herford und Lippe.

Das Kommunale Rechenzentrum Minden-Ravensberg/Lippe krz ist beim Praxisforum Personal mit einem Ausstellungsstand und einem Projekt-Workshop zum Thema “Der Stellenplan als Instrument für eine zukunftsorientierte Personalentwicklung” vertreten.

Das krz in Lemgo ist seit 1972 Informatik-Dienstleister der Kreise Minden-Lübbecke, Herford und Lippe sowie von 35 Städten und Gemeinden aus diesen Kreisgebieten.

Als kommunaler Zweckverband besitzt das krz den Status einer Körperschaft des Öffentlichen Rechts. Zu den traditionellen Aufgaben zählen unter anderem die Entwicklung, Einführung und Wartung klassischer Kommunalanwendungen. Um dem hohen Anspruch gerecht zu werden, hält das krz für seine Kunden ein reichhaltiges Angebot an Software-Applikationen (Verfahren), Netz- und PC-Hardware und Dienstleistungen (Beratung, Schulung, Installation, Wartung und Support) bereit. Das krz ist bekannt für einen ausgeprägten Datenschutz sowie eine höchstmögliche Datensicherheit.

150 engagierte und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von der Verwaltungsfachkraft bis hin zum Technik-Experten, sind Garant für die Umsetzung der Unternehmensziele. Das krz unterstützt etwa 7.000 PC-Arbeitsplätze mit rund 10.000 Geräten in den Verwaltungen des Verbandsgebietes. Über die Mitglieder hinaus nehmen noch über 600 weitere Kunden aus dem kommunalen Umfeld Dienstleistungen des krz in Anspruch. Der Servicedienst und die Hotline sorgen für eine Datenverfügbarkeit von nahezu 100%.

Unter dem Motto „IT verbindet–gemeinsam in die Zukunft“ ist das krz für seine Geschäftskunden ein zuverlässiger Partner. Ebenso stehen dem krz aufgrund seiner Mitgliedschaften in der Bundes-Arbeitsgemeinschaft der kommunalen IT-Dienstleister – VITAKO und in der Arbeitsgemeinschaft Kommunaler IT-Dienstleister in Nordrhein-Westfalen – AKDN starke Partner zur Seite, um Synergieeffekte optimal zu nutzen.

Teilnehmerinformationen

Wer ist eingeladen?

Öffentlicher Dienst

• Behörden- und Amtsleitungen aller Verwaltungsebenen
• Bürgermeister und Bürgermeisterinnen, Beigeordnete
• Personalleitungen und Personalräte
• Verantwortliche für Führungskräfteentwicklung und Fortbildungsbeauftragte
• Personaladministration und Personalabrechnung
• Verantwortliche für Personalsysteme
• Wissenschaftler, Dozentinnen und Dozenten von Hochschulen der öffentlichen Verwaltung, von Verwaltungsakademien und Fortbildungs- und Forschungseinrichtungen der öffentlichen Hand

Wirtschaft

• Vorstände, Geschäftsführer, Fach- und Führungskräfte von Unternehmen mit Angeboten für das Personalmanagement der öffentlichen Hand
• Rechtsanwälte, Unternehmensberater
• Wissenschaftler von privaten Instituten

Die Teilnahmegebühr beträgt 495 Euro für Teilnehmer der öffentlichen Hand, 595 Euro für Teilnehmer des VKU und 695 Euro für Teilnehmer aus privatwirtschaftlichen Unternehmen und Einrichtungen.

In den Gebühren enthalten sind: Teilnahme an beiden Konferenztagen inklusive Tagungsunterlagen, Getränke, Buffet und Abendveranstaltung. Ab dem zweiten Teilnehmer aus derselben Einrichtung gelten 10% Nachlass. Alle Preise verstehen sich zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer. Die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Anmeldungen gelten nach Reihenfolge ihres Eingangs bis die maximale Teilnehmerzahl erreicht ist.

Zum Online-Anmeldeformular

Anmelde-Fax als PDF

Prof. Dr. Franz Hörmann

Das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit hat, für die Zielgruppe der KMU, einen „Leitfaden“ zur Erstellung einer Wissensbilanz (unter der Dokumentations-Nummer 536) publiziert[i]. Mit einfachen Symbolen und Merksätzen wird hier der unerfahrene Anwender zu seiner funktionsfähigen „Wissensbilanz“ gelotst – die Publikation erinnert formal stark an die Lernbehelfe zur Führerscheinprüfung (somit an eine Variante der dogmatisch-autoritären „Wissensvermittlung“). Das Competence Center Wissensmanagement des Fraunhofer Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK), die Wissenskapital Edvinsson und Kivikas Entwicklungs unternehmen GmbH sowie die Intangible Asset Management Consulting, somit alles kommerzielle Beratungsunternehmen bzw. Forschungsunternehmen, die ihren Finanzierungs bedarf vermittels dieser Modelle zu decken hoffen, erarbeiteten gemeinsam mit 14 „repräsentativen deutschen KMU“[ii] das Modell der „Wissensbilanz Made in Germany“.

Als Definition der „Wissensbilanz“ enthält auch der „Leitfaden“ wieder eine Leerformel: „Eine Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation.“[iii] Da jedoch das „intellektuelle Kapital“ nicht näher definiert wird, handelt es sich um die Erklärung eines Begriffs vermittels eines anderen ungeklärten Begriffs.[iv] Darüber hinaus werden dann genau dieselben, durchaus verständlichen Vorteile der Gruppenkommunikation als spezifische Vorteile der Erstellung einer Wissensbilanz aufgezählt, welche auch stets im Zuge der Einführung einer Prozesskostenrechnung oder im Zuge von BPR (Business Process Reengineering) oder der Einführung der wertorientierten Unternehmensführung schon genannt wurden: das Finden einer gemeinsamen Sprache, die Transparenz der Prozesse, die Definition von Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung etc. Die Behauptung, diese Nutzeneffekte wären „allein auf den Prozess der Erstellung der Wissensbilanz“ zurückzuführen (siehe Leitfaden S 13) ist somit nachweislich falsch.

Die Auswertung des „Fitness-Checks“ auf Seite 14 des Leitfadens enthüllt weitere interessante Zusammenhänge. Zunächst beantworteten die Frage „Sind viele unserer Mitarbeiter mit intellektuell anspruchsvollen Tätigkeiten beschäftigt?“ mit 6 von 14 weniger als 50% der teilnehmenden Unternehmen mit „Ja“. Weshalb für dieses Unterfangen gerade solche Unternehmen (mit offenbar überwiegend intellektuell nicht anspruchsvoller Beschäftigung) herangezogen wurden, ist leider nicht dokumentiert. Darüber hinaus wird die Wissensbilanzierung aber auch von den Mitarbeitern nicht als wichtig angesehen (wieder nur 6 von 14 Zustimmungen). Der Umstand, dass dann aber dennoch in fast allen Unternehmen (13 Zustimmungen von 14 Unternehmen) Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens in die Wissensbilanzierung einbezogen werden konnten (obwohl sie es in der Mehrzahl der Fälle als nicht wichtig eingestuft haben) ist ebenfalls nicht erklärt. Wurden die Mitarbeiter gegen ihren Willen dazu „überredet“? Haben sie so viel Zeit, sich auch mit unwichtigen Dingen zu beschäftigen?

Danach erfolgt im Leitfaden die exakte Anleitung zur Einführung der Wissensbilanz und die Anpreisung ihres Werts für das Unternehmen: „Hierüber können letztlich die Stellschrauben bzw. Generatoren sichtbar gemacht werden, mit denen die Organisation ihre Zukunft Erfolg versprechend gestalten kann.“ Allein dieser Satz offenbart das zugrundeliegende mechanistische Maschinen-Paradigma. Nicht gesagt wird, weshalb hier „Schrauben“ gedacht werden sollten (auch der Ersatz durch die Formulierung „Generator“ ist nicht wesentlich erhellender, solange nicht geklärt wird, was er „generiert“: sind es die von Rappaport sattsam bekannten „Value Driver“ für zukünftige Cash Flows – dafür hätten wir ja schon genug an Modellen?!). Nicht gesagt wird, über welche Zukunft man hier spricht (die kurz- oder langfristige, die der Shareholder, der Mitarbeiter, der Kunden, der Umwelt, …?). Ebenfalls ungeklärt ist, was überhaupt unter „Erfolg“ verstanden werden soll: Bilanzgewinn, Cash Flow (pro Jahr, als Barwert über welche Zeitspanne), Kundenzufriedenheit, …? Genauso ist natürlich dahingestellt, ob das bloße „Erfolgsversprechen“ durch diese Methoden auch jemals eingelöst werden kann!

Im Unterkapitel „Strategische Überlegungen“ (S 19 des Leitfadens) wird das Eingeständnis, dass es sich bei der „Wissensbilanz“ um „alten Wein in neuen Schläuchen“ handelt, dann auch für jeden Laien klar erkennbar: „Hierzu wird die aus der Geschäftsstrategie abgeleitete Wissensstrategie entwickelt.“ Die Geschäftsstrategie (natürlich besteht diese in der völlig neuen und überraschenden Frage „Wie können wir am Markt mehr Produkte verkaufen?“) bestimmt die Wissensstrategie! Und die für die Zukunft besonders relevanten Fragestellungen „Was hat uns in der Vergangenheit stark gemacht?“ bzw. „Welches Intellektuelle Kapital und welches Wissen benötigen wir ganz konkret, um unsere Geschäftsstrategie umsetzen zu können.“ offenbaren den hohen Neuigkeitsgrad dieses Ansatzes.

Der Abschnitt „Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals“ offenbart dann höchst überraschende und konkrete Maßnahmen u.a. zur Verbesserung des Humankapitals: „Mitarbeiter aus- und weiterbilden, Mitarbeitererfahrung aufbauen, Soziale Kompetenzen aufbauen, Mitarbeiter motivieren, Führungskompetenz aufbauen“. Genau darauf wäre man natürlich ohne „Wissensbilanz“ bzw. den „Prozess der Erstellung einer Wissensbilanz“ nie gekommen! Aber außer, dass hier permanent mit immateriellen Begriffen etwas „gebaut“ wird, ist diesen Formulierungen kein erkennbarer wirtschaftlicher Nutzen zu entnehmen.

Vollends als methodisch fragwürdig müssen dann jedoch die Anleitungen auf Seite 25 eingestuft werden, wo als Tipp zur Bewertung der Komponenten des Intellektuellen Kapitals nämlich folgendes gelesen werden kann: „Um schnell zu einer einheitlichen Bewertung zu kommen, kann ein einfaches Punkte-Kartensystem wie beim Schispringen oder der Schönheitsköniginnenwahl mit 5 farbigen oder nummerierten Karten für jeden Anwesenden zum Einsatz kommen. Der Moderator sieht sofort, wie die Gruppe den Faktor einschätzt und kann die abweichenden Werte so lange begründen lassen, bis sich ein Konsens einstellt.“ (sic!). Ob die Konsensfindung innerhalb einer Gruppe mittels Abstimmung ein probater Weg ist, makro- oder mikroökonomische Zusammenhänge zwischen Organisation und Umwelt aufzudecken oder zu erkunden, kann zumindest stark bezweifelt werden. Eindeutig erkennbar ist jedoch der Trend, dass bereits jede Form der Zuweisung einer Nummer zu einem Sachverhalt als „Messung“ missverstanden und (inzwischen auch schon in der Wissenschaft) so empfohlen wird. Als weitere Empfehlung findet sich auf S 30 des Leitfadens (Abschnitt „Kontrollfragen zu Indikatoren“) dann auch noch (wörtlich!): „Welche (bestehenden und neuen) Indikatoren untermauern unsere bisherigen Einschätzungen?“. Damit wird der in der Wissenschaft bisher praktizierte poppersche Grundsatz der Falsifizierbarkeit auf den Kopf gestellt – es gilt nicht mehr, mögliche Irrtümer zu erkennen um sich neue Erkenntnisse anzueignen, sondern Ziel ist es, sich in den bestehenden Vorurteilen und Irrtümern maximal bestätigen zu lassen. Auch die (auf S 33 und 34) kurz angesprochene Sensitivitätsanalyse nach Frederick Vester wurde von den Autoren zwar „adaptiert“ aber offenbar nicht wirklich verstanden, weil die sich gegenseitig zyklisch beeinflussenden Faktoren hier lediglich neutral oder in verschiedenen Abstufungen verstärkend (Werte zwischen 0 bis 3) keinesfalls aber abschwächend (dazu wären negative Gewichtungen erforderlich!) wirken können, sodass in diesem Modell offenbar lediglich sich selbst verstärkende, aber keinerlei sich wechselseitig dämpfende Rückkopplungen darstellbar sind.

[i] Zu finden unter http://www.akwissensbilanz.org/Infoservice/Infomaterial/Leitfaden_deutsch.pdf (30.1.2007)
[ii] Es stellt sich hier die elementare Frage: repräsentativ wofür? Es kann wohl nicht der volle Ernst der Autoren sein, diese 14 Unternehmen seien in irgendeiner (ohnehin nicht genannten) Weise repräsentativ für sämtliche KMU Deutschlands? Das eigentümliche statistische Grundverständnis wird u.a. auch aus dem geringen Umfang der Stichprobe ersichtlich: „kleinliche“ Forscher bestehen angeblich immer noch darauf, dass Stichproben, welche z.B. eine in der Grundgesamtheit vermutete Normalverteilung wiedergeben sollen zumindest 32 Elemente umfassen sollten. Falls eine international renommierte Institution nunmehr offensichtlich Schlüsse mit dem Anspruch auf Allgemeingültigkeit aus einer lediglich 14 Elemente umfassenden Stichprobe ableitet, sollte das in Hinkunft auch für Diplomarbeiten und Dissertationen als wesentliche formale Erleichterung erwogen werden!

[iii] http://www.akwissensbilanz.org/Infoservice/Infomaterial/Leitfaden_deutsch.pdf, S 11 (30.1.2007)
[iv] Der Umstand, dass wahrscheinlich jeder Leser ein eigenes, intuitives „Bauchgefühl“ für den Begriff „intellektuelles Kapital“ entwickelt, d.h. sofort bestimmte Dinge damit assoziiert ist dafür gänzlich unerheblich. Die einzelnen Interpretationen des Begriffs sind eben völlig unterschiedlich und nicht konkret offengelegt und genau das ist es aber, was eine solide wissenschaftliche Theorie leisten muss!