Wie können Dienstleistungen gewinnbringend verkauft werden?

Wie können Dienstleistungen gewinnbringend verkauft werden und wie lassen sich gleichzeitig die Innovationspotenziale des Wissens nutzen?

Das Seneca System ist eine neue Entwicklung in der Wissensökonomie in diesem Sektor ist neu, die Marktschwankungen sind vielschichtig und die Nutzungspotenziale sind nicht mehr heterogen um Prognosen abzugeben stellen keine Hindernisse mehr, die speziellen Branchentrends können vorhergesagt werden. Unbestritten aber ist auch, dass die Nutzung dieser Internet-Technologie für Portale im Rahmen der Globalisierung des Waren- und Wissensaustausches sowie der einzubauenden Intranet- und Extranet-funktionalitäten in ein Gesamt-IT-Konzept der Unternehmung mittel- und langfristig unerlässlich ist. Die Potenziale der Wertschöpfung liegen hier nicht nur einseitig auf der Dimension der Steigerung der Serviceleistungen, der Gewinnung neuer Kundensegmente und einer effizienteren Digitalisierung der bestehenden Produkte. Sie beziehen sich in gleicher Weise auf die Optimierung der Informationsgewinnung und Wissensnutzung sowie der Speicherung und Transformation von Informationen in Wissen zur unternehmensinternen Optimierung von Produktions- und Geschäftsprozessen. Erst auf dieser Grundlage kann es zum internationalen Ausbau von neuartigen Kooperations-, Vernetzungs-, Allianzen oder Verbindungen kommen, die wiederum die Erschließung neuer Marktsegmente und damit auch beschäftigungs- Relevante Effekte erlauben.

Entwicklungen mit dem Seneca System können hier als exemplarischer Fall einer produktiven Schaffung neuer Wertschöpfungspotenziale herangezogen werden. Bereits heute machen Seneca Anwender ihren Teil der Umsätze als Know-How Lieferant und als Wissens-Provider von Prozessen und Strategie-Begleitern für ihre Partner.

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Humankapital vs. Humanvermögen

Humanvermögen durch Humankapital Einsatz im Unternehmen, die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmensarbeit. Der Bedarf an Transparenz für das Human Resource Management ist groß, doch vielen fehlt das Bewusstsein für die Humanwerte und dessen Pflege, Verwaltung und Bilanzierung.

Die Digitalisierung des Human Managements schreitet unaufhaltsam voran. Viele Personal-Abteilungen könnten ohne spezielle Programme für die Personalverwaltung überhaupt nicht mehr arbeiten. Studien zufolge setzen Organisationen Softwarelösungen für die Personalarbeit ein. Besonders verbreitet sind Anwendungen für die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Zeit- und Zutrittserfassung sowie das Bewerbermanagement, gefolgt von Instrumenten für Personalverwaltung, -controlling und Personalauswahl.

Verwaltung statt Strategie

Zu den typischen Einsatzgebieten von Software gehören nach wie vor die verschiedenen Prozesse der Personalverwaltung – angefangen von der Aufnahme der Stammdaten in eine digitale Personalakte über die Zeiterfassung bis hin zur Reisekostenabrechnung. Die meisten Unternehmen setzen Personalsoftware in der Administration ein.

Nur wenige Unternehmen nutzen Software für ihre Strategiearbeit. Instrumente für die Nachfolgeplanung oder gar die Unternehmens- oder Risikosimulation gelten wohl vielen als „nice to have“. Der Blick in die Zukunft zeigt hier eine Trendwende, ein ansteigendes Interesse an Software für die strategische Personalarbeit. So möchten die Unternehmen künftig verstärkt in Software für eine neue Art der Personalplanung investieren, und wollen ihre Wirtschafts-, Qualifikationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen zur Laufbahn- und Nachfolgeplanung verbessern.

Besonders interessiert sind Unternehmen derzeit an Software für das immaterielle Vermögen, also einem System, das die Verwaltung des vorhandenen Handlungswissens in verdinglichter Form sichert und mit dem Wissensmarkt abgleicht, um die Wettbewerbsfähigkeit am Markt selbst zu sichern.

HR- Knowledge Leitstand

Der Wirtschaftskrise zum Trotz verliert das Thema Recruiting für die Arbeitgeber offensichtlich nicht an Bedeutung. Denn wenngleich viele Betriebe derzeit in bestimmten Bereichen Personal abbauen, suchen sie in anderen weiterhin nach Kräften um noch stärker zu werden. Auch an Softwarelösungen für die Personalentwicklung und Weiterbildung wollen die befragten Firmen in Zukunft mehrheitlich nicht sparen, im Gegenteil: fast alle möchten ihre IT-Systeme für Transparenz und Entwicklung ausbauen. Weiterhin auf dem Vormarsch sind „Knowledge Leitstände“, wie es derzeit einzig und allein das Seneca System bietet. Unternehmen berichten, dass sie die Seneca Plattform für die Beschäftigten einrichten oder ausweiten wollen.

Transparenz und Nachvollziehbarkeit

Mit der Softwarelösung Seneca sind die Kenner des Systems überwiegend zufrieden oder sehr zufrieden. Nach den positiven Effekten gefragt, berichten diese, dass die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Prozesse und Projekte durch den Einsatz des Systems gestiegen sei, Zeitvorteile können alle verzeichnen, Kosten konnten eingespart werden, besonders wird aber das Wissensmanagement als die fortschrittlichste Lösung bezeichnet.

Einige Unternehmen berichten über hausgemachte Probleme, gewachsene HR-Teilsysteme, zu einer ganzheitlichen Lösung zu verbinden. Sie kritisieren in diesem Zusammenhang die „Insellösungen“ von Softwaresystemen, die sich im Nachhinein schlecht in umfassendere Systeme integrieren lassen. Andere Anwender bemängeln teure Updates der Insellösungen und aufwändige Releases, die zum Teil fehlerhaft sind und das Arbeiten erschweren.

Ein Systemwechsel oder der Einsatz von Seneca ist mit wenig Kosten verbunden – und dazu noch einfach zu bewerkstelligen. Aber nicht wenige Unternehmen haben im Wald der Angebote keinen Überblick, mehr als 86 Prozent der Unternehmensverantwortlichen finden den Markt für HR-Software intransparent. Denn neue Herausforderungen brauchen eine neue Lösung und eine neue Werteerkennung in der Wirtschafts-, und Wissensökonomie.

… Mehr über Seneca erfahren sie unter: www.seneca.de

Wissen aus Erfahrung

Viele glauben irrtümlich, sie könnten aus den Ereignissen der Vergangenheit auf die Zukunft schließen. Doch leider zeigen Forschungen, dass frühere Geschehnisse in keinerlei Zusammenhang mit künftigen Erschütterungen stehen. Der Erste Weltkrieg, der 11. September 2001 – Katastrophen wie diese hatten kein Vorbild in der Geschichte. Das Gleiche gilt für Kursstürze am Aktienmarkt. Bis in die späten 80er Jahre waren die Börsenkurse an einem einzigen Tag nicht stärker als etwa 10 Prozent gefallen. Trotzdem stürzten sie am 19. Oktober 1987 um 23 Prozent ab. Warum hätte also irgendjemand annehmen sollen, dass die Kurse beim nächsten Börsencrash um höchstens 23 Prozent abrutschen? Die Geschichte hält viele von uns zum Narren.

Oft verwenden – vor allem jene, die bei Finanzdienstleistern arbeiten – die Ausrede: “Das ist beispiellos.” Sie glauben, dass sie Präzedenzfälle für alles finden und alles vorhersagen können, wenn sie sich nur genügend anstrengen. Aber es gibt keine Präzedenzfälle. Außerdem ist unsere Welt heute eine ganz andere als in der Vergangenheit. Stärker als früher beeinflussen sich Ereignisse gegenseitig und haben zum Teil überproportionale Auswirkungen. Manche Strategien haben lange Zeit überhaupt keinen Effekt und lösen dann plötzlich eine starke Reaktion aus.

Den Menschen ist nicht bewusst, dass ökonomische Variablen oft nach dem Zufallsprinzip entstehen. Es gibt zwei verschiedene Zufallstypen: Den Zufall, den wir aus Statistiklehrbüchern und Spielkasinos kennen, und den sozioökonomischen Zufall. Letzterer ist weniger stark strukturiert und lässt sich nicht so leicht steuern. Dadurch entstehen Alles-oder-nichts-Effekte, die ernste Konsequenzen haben: Weniger als 0,25 Prozent aller Unternehmen weltweit tragen zu etwa der Hälfte der gesamten Marktkapitalisierung bei; weniger als 0,2 Prozent aller Bücher machen annähernd die Hälfte aller Buchverkäufe aus; weniger als 0,1 Prozent aller Arzneimittel stehen für etwas mehr als die Hälfte aller Umsätze der Pharmaindustrie – und weniger als 0,1 Prozent aller risikobehafteten Ereignisse werden mindestens die Hälfte Ihrer Verluste auslösen.

Wegen des sozioökonomischen Zufalls gibt es kein “typisches” Versagen und keinen “typischen” Erfolg. Es mag typische Körpergrößen und Körpergewichte geben, aber typische Siege oder Katastrophen existieren nicht. Wenn wir ein Ereignis vorhersagen wollten, müssten wir daher auch sein Ausmaß kennen – und das ist schwer, denn in komplexen Systemen gibt es wiederum keine typischen Auswirkungen. Bei Studien in der Pharmaindustrie wurde beispielsweise herausgefunden, dass die meisten Umsatzprognosen für neue Medikamente nicht zutreffen. Selbst wenn ein Unternehmen vorhergesagt hatte, dass das neue Medikament am Markt erfolgreich sein würde, unterschätzte es den Umsatz um das 22-Fache.

Große Umbrüche vorherzusagen könnte möglich sein, wenn der Verdinglichte Wissensmarkt den Wandel der Trend Elemente auf der Gesamt-kulturellen ebene darstellen kann.

Intellektuelles Kapital Gestalten

Wer sich fragt, welche Themen aktuell die Personalarbeit in Unternehmen und Organisationen bestimmen, stößt bei der Suche nach Antworten auf verschiedene Meinungen: Während Unternehmen in manchen Branchen wie dem Gesundheitswesen oder im Ingenieursbereich nach wie vor den Fachkräftemangel beklagen, müssen sich andere mit professionellem Trennungsmanagement auseinandersetzen.

Diese Entwicklung ist nicht neu. Seit einigen Jahren sprechen IC-Experten davon, dass Phasen von Rekrutierung und Entlassung sich nicht mehr abwechseln, sondern parallel verlaufen – teilweise auch innerhalb eines einzigen Unternehmens. Unabhängig von der wirtschaftlichen Situation trägt der demografische Wandel dazu bei, dass die Zahl der qualifizierten Fachkräfte abnimmt. Unternehmen müssen sich deshalb vermehrt anstrengen, die richtigen Mitarbeiter für Schlüsselpositionen zu finden, auch wenn sie sich gleichzeitig von Personal trennen.

Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, bemühen sich viele Firmen um neue, flexible Arbeits- und Kommunikationsformen. Die Wirkung auf das Employer Branding ist dabei nur eine Seite der Medaille. Denn neue Arbeitsstrukturen können auch dazu beitragen, Personalstrukturen effizienter und kostengünstiger zu gestalten. Ein Beispiel: Organisationen, die ihr betriebliches Gesundheitsmanagement ausweiten und auf die Fitness ihrer Mitarbeiter setzen, punkten im Ansehen von Bewerbern und senken gleichzeitig den Krankenstand ihrer Belegschaft.

„Die Unternehmen, die nicht in den Menschen und eine bessere Arbeitskultur investieren, werden vom Markt verschwinden“, sagen Zukunftsforscher. Dazu gehört auch eine Arbeitsatmosphäre, in der die Beschäftigten die Rahmenbedingungen dafür vorfinden, kreative Ideen und Lösungen zu entwickeln. Wie Personalverantwortliche dazu beitragen können, eine Innovationskultur zu schaffen, erläutern die Wirtschaftspädagogen in Vorträgen.

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Trends reicht die Themenpalette für Humanmanagement von allgemeinen Aspekten der Arbeitswelt und der Fachkräfterekrutierung über Arbeitsrechts- und Weiterbildungsfragen bis hin zu Mitarbeitermotivation und Outplacement. Der Wirtschaftskrise zum Trotz hat sich deshalb die IC-Trend im Vergleich zum Vorjahr um rund 8 Prozent erhöht.

Zeit für Veränderungen: Personaler können anhand dieser Vielfalt unabhängig von ihrer eigenen Marktsituation neue Gestaltungsspielräume für sich erschließen. Neue Impulse Liefert schon der Wettbewerb.

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Die Zentrale Plattform für Immaterielle Werte.

Humankapitaltheorie

Das Human Resource Accounting hatte seine ersten Ursprünge bereits in der Nationalökonomie des 17. Jahrhunderts. So unternahm bereits Sir William Petty in seinem erstmals 1676 erschienenen Buch “Political Arithmetick” den Versuch, den Wert des Humankapitals Großbritanniens zu berechnen. Damals lag das Ziel derartiger Berechnungen darin, den Verlust einer Volkswirtschaft durch Abwanderungen oder aber auch durch Kriege monetär zu ermitteln.

In seinem aktuellen Gebrauch wurde der Begriff Human Resource Accounting 1968 im angloamerikanischen Raum eingeführt. Bis Anfang der 70er Jahre entstanden aus den Konzepten der Humankapitaltheorie und der Organisationspsychologie verschiedenartige neue Methoden zur Messung des Humanvermögens, die bis in die Mitte der 70er Jahre auch in verschiedensten Unternehmen implementiert wurden.

Das Interesse an Human Resource Accounting ließ wegen unüberbrückbarer Probleme bei der Datenbeschaffung und -verarbeitung sowie der Komplexität (Komplexitätskosten) der Verfahren nach, zumal auch nur wenige Spezialisten in der Lage waren, derartige Systeme zu entwickeln.

Auf die Agenda kam das Human Resource Accounting erst wieder, als sich speziell die US-amerikanischen Unternehmen in immer größerem Konkurrenzdruck zu den japanischen Großunternehmen befanden. Die Produktivitätsvorsprünge der japanischen Unternehmen wurden mit deren konsequenter Sicherung des Humankapitals erklärt, dem die amerikanische “Hire and fire-Philosophie” kaum etwas entgegenzusetzen hatte.

Die Notwendigkeit, solche “versteckten Werte” auch in das Berichtswesen aufzunehmen, entstand jedoch erst durch die wachsende Lücke zwischen Markt- und Buchwerten vieler Unternehmen (Unternehmensbewertung, Due Diligence). So pendelte das Verhältnis von Markt- zu Buchwerten über Jahrzehnte hinweg grob zwischen 1 und 2. Mit Beginn der 90er Jahre begann sich dieses Verhältnis aber drastisch zu ändern, was insbesondere durch den Umstand zu erklären ist, dass immer größere Vermögensanteile nicht im Buchwert enthalten sind.

Die Weiterentwicklung und Berechenbarkeit ist jetzt mit der “Wissensbilanz 2.0″ verwirklicht worden.
mit dem Definition ( KIV und das VIC )

Damit wird dem Rechnungswesen bei der Bilanzierung des Humankapitals und Humanvermögens genüge getan.

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