Wissensmanagement in der Unternehmenskultur

Mitarbeitern Anreize zu geben, ihr Wissen zu teilen, bedarf neben technologischen, organisatorischen und Fähigkeits-orientierten Elementen auch der Verankerung von Wissensmanagement in der Unternehmenskultur.

Der Reiz zur Wissensteilung wird gerade durch nehmen und geben von Wissen in Unternehmen gefestigt. Der kulturelle Wandel von hierarchischen Strukturen hin zu einer Hierarchie im Einklang mit nicht-hierarchischer Vernetzung aller Mitarbeiter untereinander muss das Ziel eines jeden Unternehmens mit einem wissensintensiven Geschäftsmodell sein, das sich vor dem Verlust von Wissen schützen will. Dieser kulturelle Wandel muss durch das Management unterstützt werden. Wenn das Management die Wissensteilung vorlebt, in dem es an selbst organisierten Prozessen von Mitarbeitern teilnimmt oder ebenfalls Aktivitäten darin anbietet, wird den Mitarbeitern vermittelt, dass Wissensmanagement im System des Unternehmens gewünscht ist. Sie werden dadurch motiviert auch ihr Wissen zu teilen und stärken damit den Schutz vor Wissensverlust. Insbesondere diese kulturellen Elemente sind aufgrund noch immer vorherrschender hierarchisch organisierter Strukturen in Unternehmen schwach ausgeprägt und bedürfen näherer Betrachtung und nachhaltiger Änderung durch das Management. Ansätze von Seneca werden hier helfen, die Unternehmenskultur als Unterstützung für das Bewahren von Wissen und den Schutz vor Wissensverlust zu stärken.

Das Zusammenspiel der vorgestellten Elemente ist für das Bewahren von Wissen und den Schutz vor Wissensverlust einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, wie die Praxis zeigt ist für das Element „Fähigkeit“ zwingend notwendig, dass eine technologische Basis die Fähigkeiten der Mitarbeiter transparent abbildet, so dass diese sich untereinander vernetzen können. Vernetzen sich Mitarbeiter unabhängig von Hierarchiestufen miteinander, unterstützt dies eine offene Unternehmenskultur in der Wissen geteilt und durch das Management unterstützt werden kann. Eine derart offene Kultur kann dem Management die Wichtigkeit des Wissensmanagements aufzeigen und so unterstützen, dass Rollen und Prozess in der Organisation verankert werden. Diese Verankerung bedarf einer kontinuierlichen Unterstützung durch technologische Elemente, um das Wissen der Mitarbeiter zugänglich machen und sich so vor Wissensverlust zu schützen.

---

Humankapital vs. Humanvermögen

Humanvermögen durch Humankapital Einsatz im Unternehmen, die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmensarbeit. Der Bedarf an Transparenz für das Human Resource Management ist groß, doch vielen fehlt das Bewusstsein für die Humanwerte und dessen Pflege, Verwaltung und Bilanzierung.

Die Digitalisierung des Human Managements schreitet unaufhaltsam voran. Viele Personal-Abteilungen könnten ohne spezielle Programme für die Personalverwaltung überhaupt nicht mehr arbeiten. Studien zufolge setzen Organisationen Softwarelösungen für die Personalarbeit ein. Besonders verbreitet sind Anwendungen für die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Zeit- und Zutrittserfassung sowie das Bewerbermanagement, gefolgt von Instrumenten für Personalverwaltung, -controlling und Personalauswahl.

Verwaltung statt Strategie

Zu den typischen Einsatzgebieten von Software gehören nach wie vor die verschiedenen Prozesse der Personalverwaltung – angefangen von der Aufnahme der Stammdaten in eine digitale Personalakte über die Zeiterfassung bis hin zur Reisekostenabrechnung. Die meisten Unternehmen setzen Personalsoftware in der Administration ein.

Nur wenige Unternehmen nutzen Software für ihre Strategiearbeit. Instrumente für die Nachfolgeplanung oder gar die Unternehmens- oder Risikosimulation gelten wohl vielen als „nice to have“. Der Blick in die Zukunft zeigt hier eine Trendwende, ein ansteigendes Interesse an Software für die strategische Personalarbeit. So möchten die Unternehmen künftig verstärkt in Software für eine neue Art der Personalplanung investieren, und wollen ihre Wirtschafts-, Qualifikationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen zur Laufbahn- und Nachfolgeplanung verbessern.

Besonders interessiert sind Unternehmen derzeit an Software für das immaterielle Vermögen, also einem System, das die Verwaltung des vorhandenen Handlungswissens in verdinglichter Form sichert und mit dem Wissensmarkt abgleicht, um die Wettbewerbsfähigkeit am Markt selbst zu sichern.

HR- Knowledge Leitstand

Der Wirtschaftskrise zum Trotz verliert das Thema Recruiting für die Arbeitgeber offensichtlich nicht an Bedeutung. Denn wenngleich viele Betriebe derzeit in bestimmten Bereichen Personal abbauen, suchen sie in anderen weiterhin nach Kräften um noch stärker zu werden. Auch an Softwarelösungen für die Personalentwicklung und Weiterbildung wollen die befragten Firmen in Zukunft mehrheitlich nicht sparen, im Gegenteil: fast alle möchten ihre IT-Systeme für Transparenz und Entwicklung ausbauen. Weiterhin auf dem Vormarsch sind „Knowledge Leitstände“, wie es derzeit einzig und allein das Seneca System bietet. Unternehmen berichten, dass sie die Seneca Plattform für die Beschäftigten einrichten oder ausweiten wollen.

Transparenz und Nachvollziehbarkeit

Mit der Softwarelösung Seneca sind die Kenner des Systems überwiegend zufrieden oder sehr zufrieden. Nach den positiven Effekten gefragt, berichten diese, dass die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Prozesse und Projekte durch den Einsatz des Systems gestiegen sei, Zeitvorteile können alle verzeichnen, Kosten konnten eingespart werden, besonders wird aber das Wissensmanagement als die fortschrittlichste Lösung bezeichnet.

Einige Unternehmen berichten über hausgemachte Probleme, gewachsene HR-Teilsysteme, zu einer ganzheitlichen Lösung zu verbinden. Sie kritisieren in diesem Zusammenhang die „Insellösungen“ von Softwaresystemen, die sich im Nachhinein schlecht in umfassendere Systeme integrieren lassen. Andere Anwender bemängeln teure Updates der Insellösungen und aufwändige Releases, die zum Teil fehlerhaft sind und das Arbeiten erschweren.

Ein Systemwechsel oder der Einsatz von Seneca ist mit wenig Kosten verbunden – und dazu noch einfach zu bewerkstelligen. Aber nicht wenige Unternehmen haben im Wald der Angebote keinen Überblick, mehr als 86 Prozent der Unternehmensverantwortlichen finden den Markt für HR-Software intransparent. Denn neue Herausforderungen brauchen eine neue Lösung und eine neue Werteerkennung in der Wirtschafts-, und Wissensökonomie.

… Mehr über Seneca erfahren sie unter: www.seneca.de

Anfälligkeit für Risiken wächst

Sinnvoller ist es, das Hauptaugenmerk auf die Folgen extremer Ereignisse zu richten, also die möglichen Auswirkungen einschätzen zu lernen. Energieanbieter haben das verstanden. Sie versuchen nicht mehr vorherzusagen, wann es zu einem Störfall in einem Kernkraftwerk kommen könnte, sondern bereiten sich vorsichtshalber auf alle möglichen Szenarien vor.

Ebenso sollten auch Sie zu messen versuchen, inwiefern Ihr Unternehmen – verglichen mit der Konkurrenz – von dramatischen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds betroffen sein könnte. Würde ein kleiner, aber unerwarteter Rückgang von Angebot oder Nachfrage Ihr Unternehmen erheblich beeinträchtigen? Wenn ja, würde es einem starken Auftragsrückgang, einem plötzlichen Anstieg des Warenbestands oder ähnlichen Veränderungen wohl kaum standhalten.

In unserem Privatleben versuchen wir bisweilen, die Auswirkungen extremer Ereignisse abzufedern. Wir berechnen nicht, wie wahrscheinlich es ist, dass bestimmte Ereignisse eintreten. Wir machen uns nur Gedanken darum, ob wir im Fall des Falles die Folgen bewältigen können. Dazu schließen wir bereitwillig Versicherungen für Gesundheit, Autos, Häuser und anderes ab. Würde jemand ein Haus kaufen, ohne die Kosten für die Versicherung einzukalkulieren? Nein, Sie fällen Ihre Entscheidung erst, wenn Sie wissen, wie viel Sie für eine Gebäudeversicherung ausgeben müssen. In der Wirtschaft dagegen betrachten wir Versicherungen als optional. Sie sind es nicht. Unternehmen müssen auf die Folgen extremer Ereignisse vorbereitet sein und Versicherungen abschließen, um sich vor möglichen Risiken zu schützen.

Wissen aus Erfahrung

Viele glauben irrtümlich, sie könnten aus den Ereignissen der Vergangenheit auf die Zukunft schließen. Doch leider zeigen Forschungen, dass frühere Geschehnisse in keinerlei Zusammenhang mit künftigen Erschütterungen stehen. Der Erste Weltkrieg, der 11. September 2001 – Katastrophen wie diese hatten kein Vorbild in der Geschichte. Das Gleiche gilt für Kursstürze am Aktienmarkt. Bis in die späten 80er Jahre waren die Börsenkurse an einem einzigen Tag nicht stärker als etwa 10 Prozent gefallen. Trotzdem stürzten sie am 19. Oktober 1987 um 23 Prozent ab. Warum hätte also irgendjemand annehmen sollen, dass die Kurse beim nächsten Börsencrash um höchstens 23 Prozent abrutschen? Die Geschichte hält viele von uns zum Narren.

Oft verwenden – vor allem jene, die bei Finanzdienstleistern arbeiten – die Ausrede: “Das ist beispiellos.” Sie glauben, dass sie Präzedenzfälle für alles finden und alles vorhersagen können, wenn sie sich nur genügend anstrengen. Aber es gibt keine Präzedenzfälle. Außerdem ist unsere Welt heute eine ganz andere als in der Vergangenheit. Stärker als früher beeinflussen sich Ereignisse gegenseitig und haben zum Teil überproportionale Auswirkungen. Manche Strategien haben lange Zeit überhaupt keinen Effekt und lösen dann plötzlich eine starke Reaktion aus.

Den Menschen ist nicht bewusst, dass ökonomische Variablen oft nach dem Zufallsprinzip entstehen. Es gibt zwei verschiedene Zufallstypen: Den Zufall, den wir aus Statistiklehrbüchern und Spielkasinos kennen, und den sozioökonomischen Zufall. Letzterer ist weniger stark strukturiert und lässt sich nicht so leicht steuern. Dadurch entstehen Alles-oder-nichts-Effekte, die ernste Konsequenzen haben: Weniger als 0,25 Prozent aller Unternehmen weltweit tragen zu etwa der Hälfte der gesamten Marktkapitalisierung bei; weniger als 0,2 Prozent aller Bücher machen annähernd die Hälfte aller Buchverkäufe aus; weniger als 0,1 Prozent aller Arzneimittel stehen für etwas mehr als die Hälfte aller Umsätze der Pharmaindustrie – und weniger als 0,1 Prozent aller risikobehafteten Ereignisse werden mindestens die Hälfte Ihrer Verluste auslösen.

Wegen des sozioökonomischen Zufalls gibt es kein “typisches” Versagen und keinen “typischen” Erfolg. Es mag typische Körpergrößen und Körpergewichte geben, aber typische Siege oder Katastrophen existieren nicht. Wenn wir ein Ereignis vorhersagen wollten, müssten wir daher auch sein Ausmaß kennen – und das ist schwer, denn in komplexen Systemen gibt es wiederum keine typischen Auswirkungen. Bei Studien in der Pharmaindustrie wurde beispielsweise herausgefunden, dass die meisten Umsatzprognosen für neue Medikamente nicht zutreffen. Selbst wenn ein Unternehmen vorhergesagt hatte, dass das neue Medikament am Markt erfolgreich sein würde, unterschätzte es den Umsatz um das 22-Fache.

Große Umbrüche vorherzusagen könnte möglich sein, wenn der Verdinglichte Wissensmarkt den Wandel der Trend Elemente auf der Gesamt-kulturellen ebene darstellen kann.

Hinweise ignorieren

Hinweise, die uns vor etwas warnen, sind in der Regel zuverlässiger als jene, die uns etwas zu tun empfehlen. So ist der Ratschlag, nicht zu rauchen, wertvoller als jeder andere Gesundheitstipp, den wir unseren Mitmenschen geben könnten. “Die negativen Folgen des Rauchens sind in etwa gleich groß wie die positive Wirkung sämtlicher medizinischer Behandlungsmethoden, die seit dem Zweiten Weltkrieg entwickelt wurden”, erklärt der Genforscher Druin Burch. “Wer das Rauchen abschaffte, würde der Menschheit mehr Nutzen bringen als jemand, der jede erdenkliche Krebsart heilen könnte.”

Das Gleiche gilt für die Vertreter von Banken: Hätten sie auf den Rat gehört, ihre Kreditinstitute nicht zu vielen unwahrscheinlichen, aber folgenreichen Risiken auszusetzen, stünden sie heute nicht am Rande der Insolvenz – auch wenn sie dann in der Vergangenheit geringere Gewinne gemacht hätten.

Psychologen unterscheiden zwischen Handlungs- und Unterlassungsfehlern. Obwohl ihre Folgen aus ökonomischer Sicht gleich sind – ein Euro, den man nicht verliert, ist ein gewonnener Euro -, gehen Risikomanager unterschiedlich mit ihnen um. Ihnen geht es eher darum, Gewinne zu machen als Verluste zu vermeiden. Ein Unternehmen kann jedoch auch erfolgreich sein, indem es Verlusten vorbeugt, während seine Mitbewerber pleitegehen – und anschließend kann es deren Marktanteile übernehmen.

Echte Großmeister im Schach konzentrieren sich darauf, keine Fehler zu machen; nur Anfänger versuchen zu gewinnen. Auch Risikomanager sind nicht gerade begeistert von der Vorstellung, Werte zu bewahren, indem sie auf Investitionen verzichten. Aber überlegen Sie einmal, wo Sie heute stünden, wenn Ihr Wertpapierbestand in den vergangenen zwei Jahren unversehrt geblieben wäre – in einer Zeit, in der die Bestände aller anderen um 40 Prozent gefallen sind. Wer es geschafft hat, die Hälfte seiner Altersversorgung nicht zu verlieren, ist zweifellos ein Gewinner.

Ratschläge Positiver art – also jene, die eine bestimmte Handlung empfehlen – sind die Domäne von Scharlatanen. In den Wirtschafts- und Karriereabteilungen der Buchläden finden sich jede Menge Erfolgsstorys; dicke Wälzer zum Thema Scheitern gibt es dagegen weit weniger. Weil der Wert negativer Ratschläge – also Empfehlungen, etwas nicht zu tun – geringgeschätzt wird, betrachten Unternehmen das Thema Risikomanagement als nicht gewinnbringend und verschwenden kaum einen Gedanken daran. Stattdessen sollten Konzerne alles, was mit Risikomanagement zusammenhängt, in die einzelnen Profitcenter integrieren und es wie profitable Aktivitäten behandeln – vor allem wenn diese Unternehmen anfällig sind.

Nächste Seite »