Wissensmanagement High Definition

Die Wissensökonomen entwickelten für die Seneca-Plattform ein sogenanntes High Definition Wissensmanagement für Unternehmen aller art. Mit einem neuartigen Konzept bilden sie neben Bedeutungen und Sinnzusammenhänge auch das Sein und Schein der jeweiligen Inhalte flexibel ab. Mit über 18 Millionen Themen deckt es die fast die Gesamte Deutsche Wissenskultur zu fast 100% ab.

Unternehmer, die wettbewerbsfähig sein und bleiben wollen, müssen sich auf den Wandel zur Wissensgesellschaft einstellen und ihre Informations- und Wissensverarbeitung als erfolgskritische Produktionsfaktoren optimieren. Das Wissensmanagement HD (High Definition) bietet zur Erfassung und Verwaltung wissensintensiver Daten und zur Bearbeitung komplexer Aufgaben die Basis Plattform für Wissensmanagement 2010 an. Die in so genannten wissensorientierte Unternehmen Anwendung finden.

Das Kernelement der Software von Wissensmanagement HD ist die Akkumulation von konkretem Handlungs- Wissen, das dann nicht an Personen mehr gebunden ist. Gerade im Bereich der Entwicklung, für Projekte die oft Jahre und länger veranschlagt werden müssen, ergibt sich so im Lauf der Zeit ein Mehrwert der Wissens- Entwicklung. Entwicklungszeiten könnten allein dadurch deutlich verkürzt werden, dass Wissen und Ergebnisse aus vorhergehenden Untersuchung und Studien aufbereitet und für alle Nutzer verständlich (In form von vorgegebenen Niveau Maßzahl) zur Verfügung stehen.
Herkömmliche datenorientierte Systeme sind nicht in der Lage, Sinngehalt und fachliche Zusammenhänge gespeicherter Inhalte zu erfassen. Diesem Manko setzt das Seneca System mit der wissensorientierte Technologie entgegen: Einige System Module basieren auf semantischen Standards und ähneln den Ansätzen des Semantic Web, dessen Ziel es ist, die im Internet zur Verfügung stehenden Informationen auf der Ebene ihrer Bedeutung miteinander zu verknüpfen und Trends zu erkennen.

Wissensorientierte Systeme bestehen zwar ebenso wie herkömmliche Systeme aus drei Ebenen: Datenmodell, Datenbank und Benutzerschnittstelle. Sie sind jedoch dank einer neuartigen Modellierung von Informationsstrukturen, eines einheitlichen Datenmodells und adaptiver Benutzungsoberflächen weitaus flexibler. Durch die Verwendung eines standardisierten Datenmodells wird eine Zusammenführung von Inhalten aus verschiedenen Systemen erleichtert. Auf diese Weise ist es möglich, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, ohne mühsam zeit- und kostenintensive Änderungen an den Datenbanken und den jeweils darauf aufbauenden Strukturen vornehmen zu müssen.

Die Lösung steckt im Seneca.

Es steht außer Frage, dass sich Wertvermittelnde Systeme gegen die herkömmlichen anwendungszentrierten Systeme durchsetzen werden: “Der Einsatz von Seneca-Lösungen bedeutet für die Benutzer, dass sie sich weniger Gedanken um einzelne Informationssysteme, deren Bedienung, die Bedeutung und die Integration von Inhalten machen müssen. Stattdessen können sie sich auf ihre spezifischen Fragestellungen konzentrieren und Recherchezeiten erheblich verkürzen.”

“Mitarbeiter müssen sich um ihre Aufgaben kümmern können, anstatt sich überwiegend mit der Verwaltung von Daten auseinanderzusetzen. Ein innovatives System wie das Seneca schafft für Unternehmen und Mitarbeiter eine echte Win-win-Situation.”

Definition: Mit dem Begriff “demographischer Wandel” wird die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft bezeichnet. Der Begriff ist zunächst weder positiv noch negativ behaftet und kann sowohl eine Bevölkerungszunahme als auch eine Bevölkerungsabnahme bezeichnen.

Wissensmanagement HD

Freudestrahlend kommt der Chef ins Büro. Hier ein Lächeln, da ein kleiner Plausch. Den Mitarbeiter, der morgens immer Zeitung liest, fragt er nach Neuigkeiten. Die beiden Fachkräfte, die mit ihrem Projekt schon lange im Verzug sind, möchte er besser nicht stören. Und dem kampflustigen Bürodrachen geht er geschickt aus dem Weg. Für seine Nerven ist das gut. Für das Geschäft nicht.

Denn der Erfolg eines Unternehmens, einer Abteilung hängt nicht davon ab, wie angenehm der Chef durch den Tag kommt. Im Gegenteil: Die zentrale Aufgabe des Chefs ist es, für das maximale Leistungsniveau zu sorgen, auch wenn es unangenehm wird.

Hilfe verspricht hier das so genannte Seneca High Definition Knowledge Management: Die Mitarbeiter verwalten sich online weitgehend selbst, Arbeitsabläufe werden verschlankt und die Papierberge reduziert.

Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur mehr wissen als ihre Konkurrenz. Sie müssen auch wissen, was sie selbst wissen und nicht Wissen. Voraussetzung dafür ist ein effektive Lösung. Doch welche Lösung gibt es inzwischen? – Mehr unter www.seneca.de

BilMoG T-Konto

Ziel des BilMoG ist, das deutsche Bilanzrecht einerseits den international üblichen Methoden der Rechnungslegung anzunähern. So soll der handelsrechtliche Jahresabschluss an Aussagekraft und Vergleichbarkeit gewinnen. Auch die Bilanzierung bei mittelständischen Unternehmen wird in vielen Teilen an international übliche Rechnungslegunsprinzipien angenähert. Andererseits bleibt die HGB-Bilanz weiterhin Grundlage für die Ausschüttungsbemessung und die steuerliche Gewinnermittlung.

Geheime Informationen

In der jüngsten Entwicklung zum Thema Wissensbilanz gewinnt die
Wissensbilanz 2.0 derzeit zunehmend Befürwortung, die selbst in den
eingeschworenen Kreisen der Entwickler zu heftigen Diskussionen führt.
Insbesondere das Seneca-Modul, aus dem die Wissensbilanz 2.0
resultiert, hat einen wahren Kampf um die Herrschaft auf dem Markt der
Wissensbilanzierung hervorgebracht.

Weiter bei newsmax

Zum Thema »Von der Wissensbilanzierung zur strategischen Personalentwicklung« präsentierten Günter Koch und Hans-Günter Lindner auf der Personal Austria die Wissensbilanz 2.0. Die Experten zeigten auf, dass in Zeiten vollständiger betriebswirtschaftlicher Standards auch die Summe der »Wissenswerte« eines Unternehmens – also das Human-, Struktur- und Beziehungsvermögen – systematisch inventarisiert werden muss, um ein umfassendes Unternehmenscontrolling abbilden zu können. Im Vergleich zum ursprünglichen Modell von 1999 sind in der jetzt vorgestellten Wissensbilanz 2.0 ein klassischer bilanzieller Aufbau des Humanvermögens und die Integration der Personalstrategie hinzugefügt worden. Damit nähert sie sich den Forderungen des klassischen Rechnungswesens. Koch sieht die Wissensbilanz vor allem als Kernkomponente für die künftige Unternehmensentwicklung und Personalstrategie. Lindner betreut das zugehörige Software-Projekt bei P&I und zeigte bei der Präsentation Ansätze auf, wie eine Wissensbilanz direkt aus P&I Loga und dem neu angeschlossenen System Seneca entwickelt werden kann, aus der sich konkrete Bewertungen des Humanpotenzials und des Unternehmens erstellen lassen. P&I ist damit der erste HR-Software-Hersteller, der ein integriertes Qualifikations- und Wissensmanagementsystem mit Bewertung anbietet. »Da Mitarbeiter und ihr Wissen zunehmend im Zentrum des unternehmerischen Erfolgs stehen, ist es umso wichtiger, deren eigene Humanwerte zu identifizieren, zu pflegen und weiterzuentwickeln«, so Vasilios Triadis, Vorstandsvorsitzender P&I.

Quelle: www.computerwelt.at/detailArticle.asp?a=117979&n=5

Prof. Dr. Franz Hörmann

Das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit hat, für die Zielgruppe der KMU, einen „Leitfaden“ zur Erstellung einer Wissensbilanz (unter der Dokumentations-Nummer 536) publiziert[i]. Mit einfachen Symbolen und Merksätzen wird hier der unerfahrene Anwender zu seiner funktionsfähigen „Wissensbilanz“ gelotst – die Publikation erinnert formal stark an die Lernbehelfe zur Führerscheinprüfung (somit an eine Variante der dogmatisch-autoritären „Wissensvermittlung“). Das Competence Center Wissensmanagement des Fraunhofer Instituts für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK), die Wissenskapital Edvinsson und Kivikas Entwicklungs unternehmen GmbH sowie die Intangible Asset Management Consulting, somit alles kommerzielle Beratungsunternehmen bzw. Forschungsunternehmen, die ihren Finanzierungs bedarf vermittels dieser Modelle zu decken hoffen, erarbeiteten gemeinsam mit 14 „repräsentativen deutschen KMU“[ii] das Modell der „Wissensbilanz Made in Germany“.

Als Definition der „Wissensbilanz“ enthält auch der „Leitfaden“ wieder eine Leerformel: „Eine Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation.“[iii] Da jedoch das „intellektuelle Kapital“ nicht näher definiert wird, handelt es sich um die Erklärung eines Begriffs vermittels eines anderen ungeklärten Begriffs.[iv] Darüber hinaus werden dann genau dieselben, durchaus verständlichen Vorteile der Gruppenkommunikation als spezifische Vorteile der Erstellung einer Wissensbilanz aufgezählt, welche auch stets im Zuge der Einführung einer Prozesskostenrechnung oder im Zuge von BPR (Business Process Reengineering) oder der Einführung der wertorientierten Unternehmensführung schon genannt wurden: das Finden einer gemeinsamen Sprache, die Transparenz der Prozesse, die Definition von Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung etc. Die Behauptung, diese Nutzeneffekte wären „allein auf den Prozess der Erstellung der Wissensbilanz“ zurückzuführen (siehe Leitfaden S 13) ist somit nachweislich falsch.

Die Auswertung des „Fitness-Checks“ auf Seite 14 des Leitfadens enthüllt weitere interessante Zusammenhänge. Zunächst beantworteten die Frage „Sind viele unserer Mitarbeiter mit intellektuell anspruchsvollen Tätigkeiten beschäftigt?“ mit 6 von 14 weniger als 50% der teilnehmenden Unternehmen mit „Ja“. Weshalb für dieses Unterfangen gerade solche Unternehmen (mit offenbar überwiegend intellektuell nicht anspruchsvoller Beschäftigung) herangezogen wurden, ist leider nicht dokumentiert. Darüber hinaus wird die Wissensbilanzierung aber auch von den Mitarbeitern nicht als wichtig angesehen (wieder nur 6 von 14 Zustimmungen). Der Umstand, dass dann aber dennoch in fast allen Unternehmen (13 Zustimmungen von 14 Unternehmen) Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens in die Wissensbilanzierung einbezogen werden konnten (obwohl sie es in der Mehrzahl der Fälle als nicht wichtig eingestuft haben) ist ebenfalls nicht erklärt. Wurden die Mitarbeiter gegen ihren Willen dazu „überredet“? Haben sie so viel Zeit, sich auch mit unwichtigen Dingen zu beschäftigen?

Danach erfolgt im Leitfaden die exakte Anleitung zur Einführung der Wissensbilanz und die Anpreisung ihres Werts für das Unternehmen: „Hierüber können letztlich die Stellschrauben bzw. Generatoren sichtbar gemacht werden, mit denen die Organisation ihre Zukunft Erfolg versprechend gestalten kann.“ Allein dieser Satz offenbart das zugrundeliegende mechanistische Maschinen-Paradigma. Nicht gesagt wird, weshalb hier „Schrauben“ gedacht werden sollten (auch der Ersatz durch die Formulierung „Generator“ ist nicht wesentlich erhellender, solange nicht geklärt wird, was er „generiert“: sind es die von Rappaport sattsam bekannten „Value Driver“ für zukünftige Cash Flows – dafür hätten wir ja schon genug an Modellen?!). Nicht gesagt wird, über welche Zukunft man hier spricht (die kurz- oder langfristige, die der Shareholder, der Mitarbeiter, der Kunden, der Umwelt, …?). Ebenfalls ungeklärt ist, was überhaupt unter „Erfolg“ verstanden werden soll: Bilanzgewinn, Cash Flow (pro Jahr, als Barwert über welche Zeitspanne), Kundenzufriedenheit, …? Genauso ist natürlich dahingestellt, ob das bloße „Erfolgsversprechen“ durch diese Methoden auch jemals eingelöst werden kann!

Im Unterkapitel „Strategische Überlegungen“ (S 19 des Leitfadens) wird das Eingeständnis, dass es sich bei der „Wissensbilanz“ um „alten Wein in neuen Schläuchen“ handelt, dann auch für jeden Laien klar erkennbar: „Hierzu wird die aus der Geschäftsstrategie abgeleitete Wissensstrategie entwickelt.“ Die Geschäftsstrategie (natürlich besteht diese in der völlig neuen und überraschenden Frage „Wie können wir am Markt mehr Produkte verkaufen?“) bestimmt die Wissensstrategie! Und die für die Zukunft besonders relevanten Fragestellungen „Was hat uns in der Vergangenheit stark gemacht?“ bzw. „Welches Intellektuelle Kapital und welches Wissen benötigen wir ganz konkret, um unsere Geschäftsstrategie umsetzen zu können.“ offenbaren den hohen Neuigkeitsgrad dieses Ansatzes.

Der Abschnitt „Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals“ offenbart dann höchst überraschende und konkrete Maßnahmen u.a. zur Verbesserung des Humankapitals: „Mitarbeiter aus- und weiterbilden, Mitarbeitererfahrung aufbauen, Soziale Kompetenzen aufbauen, Mitarbeiter motivieren, Führungskompetenz aufbauen“. Genau darauf wäre man natürlich ohne „Wissensbilanz“ bzw. den „Prozess der Erstellung einer Wissensbilanz“ nie gekommen! Aber außer, dass hier permanent mit immateriellen Begriffen etwas „gebaut“ wird, ist diesen Formulierungen kein erkennbarer wirtschaftlicher Nutzen zu entnehmen.

Vollends als methodisch fragwürdig müssen dann jedoch die Anleitungen auf Seite 25 eingestuft werden, wo als Tipp zur Bewertung der Komponenten des Intellektuellen Kapitals nämlich folgendes gelesen werden kann: „Um schnell zu einer einheitlichen Bewertung zu kommen, kann ein einfaches Punkte-Kartensystem wie beim Schispringen oder der Schönheitsköniginnenwahl mit 5 farbigen oder nummerierten Karten für jeden Anwesenden zum Einsatz kommen. Der Moderator sieht sofort, wie die Gruppe den Faktor einschätzt und kann die abweichenden Werte so lange begründen lassen, bis sich ein Konsens einstellt.“ (sic!). Ob die Konsensfindung innerhalb einer Gruppe mittels Abstimmung ein probater Weg ist, makro- oder mikroökonomische Zusammenhänge zwischen Organisation und Umwelt aufzudecken oder zu erkunden, kann zumindest stark bezweifelt werden. Eindeutig erkennbar ist jedoch der Trend, dass bereits jede Form der Zuweisung einer Nummer zu einem Sachverhalt als „Messung“ missverstanden und (inzwischen auch schon in der Wissenschaft) so empfohlen wird. Als weitere Empfehlung findet sich auf S 30 des Leitfadens (Abschnitt „Kontrollfragen zu Indikatoren“) dann auch noch (wörtlich!): „Welche (bestehenden und neuen) Indikatoren untermauern unsere bisherigen Einschätzungen?“. Damit wird der in der Wissenschaft bisher praktizierte poppersche Grundsatz der Falsifizierbarkeit auf den Kopf gestellt – es gilt nicht mehr, mögliche Irrtümer zu erkennen um sich neue Erkenntnisse anzueignen, sondern Ziel ist es, sich in den bestehenden Vorurteilen und Irrtümern maximal bestätigen zu lassen. Auch die (auf S 33 und 34) kurz angesprochene Sensitivitätsanalyse nach Frederick Vester wurde von den Autoren zwar „adaptiert“ aber offenbar nicht wirklich verstanden, weil die sich gegenseitig zyklisch beeinflussenden Faktoren hier lediglich neutral oder in verschiedenen Abstufungen verstärkend (Werte zwischen 0 bis 3) keinesfalls aber abschwächend (dazu wären negative Gewichtungen erforderlich!) wirken können, sodass in diesem Modell offenbar lediglich sich selbst verstärkende, aber keinerlei sich wechselseitig dämpfende Rückkopplungen darstellbar sind.

[i] Zu finden unter http://www.akwissensbilanz.org/Infoservice/Infomaterial/Leitfaden_deutsch.pdf (30.1.2007)
[ii] Es stellt sich hier die elementare Frage: repräsentativ wofür? Es kann wohl nicht der volle Ernst der Autoren sein, diese 14 Unternehmen seien in irgendeiner (ohnehin nicht genannten) Weise repräsentativ für sämtliche KMU Deutschlands? Das eigentümliche statistische Grundverständnis wird u.a. auch aus dem geringen Umfang der Stichprobe ersichtlich: „kleinliche“ Forscher bestehen angeblich immer noch darauf, dass Stichproben, welche z.B. eine in der Grundgesamtheit vermutete Normalverteilung wiedergeben sollen zumindest 32 Elemente umfassen sollten. Falls eine international renommierte Institution nunmehr offensichtlich Schlüsse mit dem Anspruch auf Allgemeingültigkeit aus einer lediglich 14 Elemente umfassenden Stichprobe ableitet, sollte das in Hinkunft auch für Diplomarbeiten und Dissertationen als wesentliche formale Erleichterung erwogen werden!

[iii] http://www.akwissensbilanz.org/Infoservice/Infomaterial/Leitfaden_deutsch.pdf, S 11 (30.1.2007)
[iv] Der Umstand, dass wahrscheinlich jeder Leser ein eigenes, intuitives „Bauchgefühl“ für den Begriff „intellektuelles Kapital“ entwickelt, d.h. sofort bestimmte Dinge damit assoziiert ist dafür gänzlich unerheblich. Die einzelnen Interpretationen des Begriffs sind eben völlig unterschiedlich und nicht konkret offengelegt und genau das ist es aber, was eine solide wissenschaftliche Theorie leisten muss!

Die neue Form der Wissensbilanz in ihrer 2.0-Version soll sich am Aufbau einer Finanzbilanz orientieren, damit sich das Personalwesen auf Augenhöhe mit dem Finanz- und Controllingbereich positionieren kann. Dies erfordert eine Zertifizierung durch Wirtschaftsprüfer und damit die Etablierung klarer, nachvollziehbarer Prozesse zur Ermittlung der sog. „extrafinanziellen“ Werte.

Wenn dieser Anspruch erfüllt würde, dann wäre einer der wichtigsten Kritikpunkte an der Wissenbilanz ausgeräumt.

Link:
>> P&I News Oktober 2008 (Ausschnitt)

Stefan Weiß, FUTURELAB

Wissensmanagement Praxis

Wissensmanagement in Unternehmen und Organisationen werden Fakten durch vergleichbare Werte erwartet und immer populärer und zunehmend mehr mit Hilfe Coaching versucht einzusetzen. Auch große Unternehmensberatungen setzen  bei Problemen wie (Absatzeinbußen, Leistungsrückgang, Kundenunzufriedenheit…). Diagnose-Instrumente ein.

In Organisationen ist es erfolgsentscheidend, schnell und kostengünstig alle relevante für eine treffsichere Entscheidungen zu erlangen. Genau dafür eignet sich das Wissen bestens. Durch das ganzheitliche Vorgehen kann die Ausgangssituation umfassender als mit klassischen Unternehmensberatungsinstrumenten analysiert und mögliche Handlungsalternativen auf ihre Erfolgswahrscheinlichkeit effizienter werden. Dadurch werden die Risiken von Entscheidungen minimiert und Krisensituationen erfolgversprechend gemeistert

Die klassischen 10 Fragen um ein Wissensmanagement Beratungsauftrag zu bekommen waren:

• 1. Haben Sie sich mit dem Thema Wissensmanagement schon befasst. Sind in Ihrem Unternehmen schon Maßnahmen in diese Richtung gesetzt oder geplant worden?
• 2. Erscheint Ihnen ein Wissensmanagement Modell übersichtlich und verständlich oder fehlt Ihrer Meinung nach eine Praxis?
• 3. Können Sie sich eine Einführung von Wissensmanagement anhand dieses Modells in Ihrem Unternehmen vorstellen?
• 4. Können sie aus dem Wissen und den Interessen der Mitarbeiter Ihrer Meinung nach Trends für strategische Entwicklungen der Organisation ableiten?
• 5. Wie sinnvoll finden Sie die gemeinsame Erarbeitung von Wissen mit dem Mitarbeiter?
• 6. Wie gut können die mit dem Mitarbeiter erarbeitete Wissen und Wissensbedarf für die Organisation genutzt werden?
• 7. Steigert Ihrer Meinung nach ein relevanter Nutzen auf der persönlichen Ebene des Mitarbeiters die Motivation zur Explizierung von Wissen?
• 8. Die Bildung von Explizitem Wissen im Unternehmen ist im Wissensmanagement ein wesentliches Element. Gibt es in Ihrem Unternehmen bereits solche Lösung?
• 9. Wie kann Ihrer Meinung nach die Bildung bzw. Weiterentwicklung sie unterstützen?
• 10. Würden Sie Änderungen am Wissensmanagement Modell vornehmen, damit es in der Praxis für Sie umsetzbar ist?

Bisherige Ergebnisse dieser Praxis zielten nur für ein Beratungsauftrag, Ergebnisse konnte bisher keiner Liefern.

Fazit: Dokumentenmanagement, Informationsmanagement, Datenbankmanagement, Personalmanagement, Projektmanagement ….. all das ist uns bekannt, weil wir es Fassen können, weil es verdinglicht ist. Was bisher immer verschwiegen wurde: Sie können Wissen auch Managen wenn sie es Verdinglichen, Messbar aus jeder sicht, erst damit kann vom Wissensmanagement gesprochen werden.
Wie das funktioniert sehen sie am Wissensmanagement Modul des Seneca Systems. Dieses verfahren wurde mit dem RWE-Energie Konzern im Rahmen eines Pilot Projektes entwickelt.

Seneca bieten sich an, um unkonventionell, schnell und effektiv Informationen über Systeme zu erhalten, die sonst – selbst mit hohem Aufwand und hohen Kosten – nur sehr schwer zu gewinnen wären. Und Seneca liefert verblüffend neue Informationen und dadurch auch neue Lösungswege.