Humankapitaltheorie

Das Human Resource Accounting hatte seine ersten Ursprünge bereits in der Nationalökonomie des 17. Jahrhunderts. So unternahm bereits Sir William Petty in seinem erstmals 1676 erschienenen Buch “Political Arithmetick” den Versuch, den Wert des Humankapitals Großbritanniens zu berechnen. Damals lag das Ziel derartiger Berechnungen darin, den Verlust einer Volkswirtschaft durch Abwanderungen oder aber auch durch Kriege monetär zu ermitteln.

In seinem aktuellen Gebrauch wurde der Begriff Human Resource Accounting 1968 im angloamerikanischen Raum eingeführt. Bis Anfang der 70er Jahre entstanden aus den Konzepten der Humankapitaltheorie und der Organisationspsychologie verschiedenartige neue Methoden zur Messung des Humanvermögens, die bis in die Mitte der 70er Jahre auch in verschiedensten Unternehmen implementiert wurden.

Das Interesse an Human Resource Accounting ließ wegen unüberbrückbarer Probleme bei der Datenbeschaffung und -verarbeitung sowie der Komplexität (Komplexitätskosten) der Verfahren nach, zumal auch nur wenige Spezialisten in der Lage waren, derartige Systeme zu entwickeln.

Auf die Agenda kam das Human Resource Accounting erst wieder, als sich speziell die US-amerikanischen Unternehmen in immer größerem Konkurrenzdruck zu den japanischen Großunternehmen befanden. Die Produktivitätsvorsprünge der japanischen Unternehmen wurden mit deren konsequenter Sicherung des Humankapitals erklärt, dem die amerikanische “Hire and fire-Philosophie” kaum etwas entgegenzusetzen hatte.

Die Notwendigkeit, solche “versteckten Werte” auch in das Berichtswesen aufzunehmen, entstand jedoch erst durch die wachsende Lücke zwischen Markt- und Buchwerten vieler Unternehmen (Unternehmensbewertung, Due Diligence). So pendelte das Verhältnis von Markt- zu Buchwerten über Jahrzehnte hinweg grob zwischen 1 und 2. Mit Beginn der 90er Jahre begann sich dieses Verhältnis aber drastisch zu ändern, was insbesondere durch den Umstand zu erklären ist, dass immer größere Vermögensanteile nicht im Buchwert enthalten sind.

Die Weiterentwicklung und Berechenbarkeit ist jetzt mit der “Wissensbilanz 2.0″ verwirklicht worden.
mit dem Definition ( KIV und das VIC )

Damit wird dem Rechnungswesen bei der Bilanzierung des Humankapitals und Humanvermögens genüge getan.

Neues Strategie denken

Das Denken in Strategien ist eine wesentliche Anforderung an alle Projektbeteiligten. Das Seneca Projekt definiert es als “eine interdisziplinäre und ganzheitliche Betrachtungsweise von umfangreichen Sachverhalten und komplexen Zusammenhängen.”

Ziel der “systemischen Strategie Betrachtung” ist die Modellierung, d.h. eine Abbildung der komplexen Realität mit einem vereinfachten und leichter nachvollziehbaren Modell. Die Projektsicht bedeutet konkret, einzelne Elemente des Projekts zusammenzufassen und dieses System unter bestimmten Gesichtspunkten zu analysieren. Dies kann z.B. das System “Mensch-Maschine” sein, das unter ergonomischen Aspekten Anforderungen an die Produktentwicklung ergibt. Ebenso kann das System “Projekt-Projektumfeld” im Seneca als soziopolitisches System aufgefasst werden, das die Bereiche Projektmarketing, Multiprojektmanagement und Benchmarking am Wissensmarkt umfasst.

Die strategische Lücken und die Differenz zwischen strategischen Zielen und den mit maximaler Ausnutzung der operativen Mittel erzielbaren Ergebnisse lassen sich im Seneca System erkennen. Es handelt sich hier also nicht um die Abweichung der wirklichen Situation vom gesteckten Ziel (Soll-Ist-Vergleich), sondern auch um die mangelnde Übereinstimmung der Unternehmensstruktur mit den strategischen Zielen.

Strategie Management

Bezogen auf ein einzelnes Projekt werden damit meist die Aktivitäten der Projektleitung nach außen, d.h. zum Projektumfeld hin bezeichnet. Hierzu gehören z.B. das Projektmarketing, die Aufrechterhaltung der Aufmerksamkeit der obersten Führungsebene (Management Attention) oder die Gewährleistung ausreichender Kapazitäten aus der Linienorganisation für die Projektarbeit. Auch klassische Projektmanagementaufgaben wie zum Beispiel das Risikomanagement werden manchmal dem “strategischen Projektmanagement” zugeordnet.

Strategisches Controlling umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Vorgänge, die die längerfristige Ausrichtung (fünf Jahre und länger) des gesamten Unternehmens und damit auch seine Existenzsicherung betreffen. Strategisches Controlling bezieht sich auf Ziele, eigenes Erfolgspotenzial, Chancen und Risiken sowie notwendige Maßnahmen. Hierzu zählen vor allem Entscheidungen über Investitionen, Produkte, Personal, die sich über viele Jahre hin auswirken. Damit geht der Bereich über messbare Größen hinaus und berücksichtigt auch qualitative Aspekte. Strategisches Controlling bezieht dazu auch unternehmensexterne Entwicklungen in die Überlegungen ein.

Folgende Faktoren muss das strategische Controlling berücksichtigen:

• allgemeine Wirtschaftslage
• politische und soziale Faktoren
• Marktlage (Branche)
• Konkurrenzsituation
• Absatzmarkt
• Beschaffungsmarkt
• Arbeitsmarkt
• Kapitalmarkt
• Technologie

Instrumente des strategischen Controlling sind u.a.:

• Erfahrungskurve (Erfahrungskurveneffekt)
• Konkurrenzanalyse
• Logistik (Logistik-Controlling)
• Portfolioanalyse
• Potenzialanalyse
• Kurve des Produktlebenszyklus
• Stärken- und Schwächenanalyse
• strategische Lücke
• Szenariotechnik
• Zielkostenmanagement

… mehr

Software-Integration

Die Zentrale Plattform Seneca für Immaterielle werte erlaubt die Integration bestehende Software. Das erlaubt, neue Applikationen zu programmieren. Wir sagen Ihnen, das sich der Einsatz lohnt.

Die Online Plattform Seneca ermöglicht es, Daten zu vereinheitlichen, Fremdsysteme und -software zu integrieren ohne diese aufzugeben. Wichtig dabei: Mitarbeiter greifen auf eine einheitliche Bedienoberfläche zu, egal in welchem System sie sich gerade befinden. Trotz unterschiedlicher technischer Quellen können alle Mitarbeiter dasselbe System hürdenlos nutzen. Auch Berechtigungskonzepte werden dabei aufrechterhalten: So haben Mitarbeiter nur Zugriff auf diejenigen Daten, die sie für ihre Arbeit wirklich benötigen. In sogenannten „Projekt Clouds“ haben Mitarbeiter hingegen gemeinsamen Zugang zu Dateien, beispielsweise auf die Dokumentenablage oder den Terminplaner.

Internationale Entwicklung von Fach- und Führungskräften

Evolutionär gesehen ist die verschärfte Konkurrenz ein durchaus vernünftiges Verhalten, wenn sich die Ressourcen verknappen. Ein begrenztes Angebot an Nährstoffen beispielsweise führt bei Tieren grundsätzlich zur Nahrungskonkurrenz zwischen Individuen derselben Art, da sie ja das gleiche fressen. Wer in diesem Konkurrenzdruck wiederholt den Kürzeren zieht, der stirbt oder wandert ab.

Derartig trübe Erwartungen befördern aktuelle Untersuchungen zutage, wie die vielen branchenübergreifenden Studien. Die Ergebnisse konstatieren eine negative Grundstimmung, die sich unmittelbar auf Zusammenarbeit in Teams auswirkt: Mehr als 53% der Mitarbeiter in Organisationen herscht Konkurrenzdenken, Missgunst, Konfliktpotenzial und die deutlicher zunahmen von Mobbing.

Eine internationale Entwicklung von Fach- und Führungskräften, die von der Online Plattform Seneca kommt bei der täglichen Berechnung zu dem Ergebnis, dass die Mehrheit der Beschäftigten mit einem verschärften Wettbewerb unter Kollegen zu kämpfen haben. „Viele befürchten derzeit ihren Arbeitsplatz zu verlieren und sehen daher in ihren Kollegen potenzielle Konkurrenten“.

Für die meisten Menschen stellt in einer Erwerbsgesellschaft der Arbeitsplatz die wichtigste Ressource dar. Kein Wunder also, dass diejenigen, die sich von der Gefährdung dieser Lebensgrundlage betroffen sehen, allzu bereit sind, mit harten Bandagen um deren Erhalt zu kämpfen – und damit rechnen, dass sich auch andere nicht vornehm zurückhalten werden, wenn sie die Felle davon schwimmen sehen.

So wichtig der interne Wettbewerb als individuelles Leistungsmotiv und als strukturierender Faktor für die Ausbildung von Gemeinschaften ist, so gefährlich kann sich jedoch eine ruinöse Konkurrenz auswirken. Von hier aus ist es nämlich nur noch ein kleiner Schritt, Kollegen zu attackieren, zu schikanieren oder zu mobben.

Doch spätestens mit diesem Grenzübertritt artet der Wettbewerb in einen destruktiven Kleinkrieg aus. Daraus entstehen allzu oft Feindseligkeiten zwischen Gruppierungen und Abteilungen, die sich im Lauf der Zeit leicht zu Grabenkriegen entwickeln können. Spätestens jetzt ist es um eine gedeihliche Betriebsatmosphäre und Unternehmenskultur geschehen. Weil aber die komplexen Aufgaben in Produktion, Logistik, Vertrieb oder Finanzwesen nur gemeinsam gelöst werden können, ist das Management absolut auf leichtgängige Kommunikation und reibungslose Kooperation angewiesen.

Die Führung tut gut daran, die Unsicherheit der Mitarbeiter zu reduzieren. Das geschieht auf der einen Seite mithilfe von Transparenz der Entscheidungen und offener Kommunikation, sofern ausreichend Sicherheit vorhanden ist. Andererseits muss die natürlicherweise aufkommende interne Konkurrenz durch Bindung eingefangen und abgemildert werden.

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Trends reicht die Themenpalette für die Wissensbilanz von allgemeinen Aspekten der Arbeitswelt und der Fachkräfterekrutierung über Arbeitsrechts- und Weiterbildungsfragen bis hin zu Mitarbeitermotivation und Outplacement. Der Wirtschaftskrise zum Trotz hat sich deshalb die IC-Trend im Vergleich zum Vorjahr um rund 8 Prozent erhöht.

Dazu braucht es neuer Möglichkeiten in diesen Zeiten das Beziehungs-, und Risikomanagement, in dem die Führungskräfte die emotionalen Faktoren der Bindung wie Zugewandtheit, Sympathie und Zugehörigkeit aktiv ansprechen; denn sie sind die Grundlage dafür, dass die harten Regeln des gemeinsamen Handelns wie Gerechtigkeit, Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit eingehalten werden. Schon wenn sie sich selbst den Normen unterwerfen, schaffen die Manager den Auftakt zum Vertrauen; und so werden sie zu den Garanten für die künftige Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens.

Eine Bilanzierung der Humanwerte ist bei der zukünftigen betriebswirtschaftlichen Betrachtung sinnvoll. Die systemische Betrachtung dieser Werte, die ihren Niederschlag in der Bilanz zu finden sein wird, können diese mit dem T-Konto der Wissensbilanz 2.0 entgegengewirkt werden.

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